Le Directeur Délégué m'avait dit en résumant sa situation : « on a un problème de méthode. »
Ce n'était pas un problème de méthode.
Mais je n'en savais encore rien quand je suis entré dans son bureau pour la première fois. Et c'est précisément là que commence le travail.
Ce qu'on perçoit avant de comprendre
L'homme est bourru, direct, avec ce fond de gentillesse que certains caractères forts portent sans le montrer. Pendant qu'il me présente son entreprise, une jeune filiale spécialisée dans la métallerie, trois personnes, près de trois millions de chiffre d'affaires - plusieurs personnes entrent dans son bureau, l'une après l'autre, pour lui poser des questions qui n'ont rien à voir avec notre conversation. Il les traite en parallèle sans s'arrêter, comme s'il ne pouvait pas faire autrement. Il lâche, presque pour lui-même : « je ne peux pas être tranquille cinq minutes, tout le temps autre chose. »
Je note. Pas encore une conclusion, juste un item d'observation. Cet homme coordonne-t-il tout en direct parce que rien ne fonctionne sans lui ?
Il me parle ensuite du commercial avec un léger agacement : « il vend du rêve, il n'est pas assez convaincu ou motivé. » Je ne comprends pas ce qu'il veut dire. La phrase ne fait pas sens pour l'instant. Je la garde quand même quelque part sans y toucher.
La visite commence. Dans le couloir, un petit bureau au fond : le commercial, seul, l'air renfrogné, penché sur des devis. Face à lui, un bureau vide - étagères encombrées d'objets semblant abandonnés, catalogues jetés en vrac. « C'est le bureau du Responsable Technique, mais il n'est pas là en ce moment. »
Dans l'atelier de fabrication, bruit, métal, tabliers, masques. Ça travaille dur. Je ne connais pas ce secteur, je ne juge pas ce que je vois. Dans un coin, un endroit plus calme, une pièce métallique inachevée. Un technicien s'approche du Directeur : « on a des nouvelles pour le schéma de l'hydraulique ? Parce que sans ça on ne peut pas avancer. » Le Directeur : « non, j'ai demandé mais j'ai pas de réponse. » Le technicien : « il revient quand ? » Le Directeur : « Je sais pas. La semaine prochaine je pense. »
Je regarde la pièce inachevée. Inerte.
À 17 heures, une sonnerie. Le Directeur se lève, notre entretien est terminé. Je l'accompagne à l'entrée : des dizaines de personnes sont en train de partir (techniciens, bureaux) dans une hâte qui ressemble à une fuite. C'est presque immature. Le Directeur est là, dans cette débandade, à dire au revoir aux uns et aux autres. Il dit m'attendre dès les prochains jours pour mon diagnostic puis il repart, fiévreusement, peut-être vers son bureau.
Je suis curieux d'en découvrir plus.
Ce que les gens révèlent sans le vouloir
Dans les jours qui suivent : le bureau du Responsable Technique est encore vide le premier jour. Je demande aux dessinateurs du bureau d'étude s'il est arrivé. « Le lundi matin il n'est jamais là. Il arrive parfois l'après-midi. On ne sait jamais trop quand. »
Je croise le Directeur, mauvaise mine, déjà sous l'eau. Ça sent le tabac. « J'ai une réunion avec le PDG du groupe, faites comme chez vous. » Et il disparaît.
Je vais voir le service des achats. Professionnel, cadré, réactif. Ils me disent rapidement que les retards ne viennent pas d'eux : ils agissent dès qu'une demande d'envoi est formulée, mais encore faudrait-il qu'on les prévienne à temps. Pas d'ERP, pas de planning partagé. « L'informatique est le parent pauvre dans l'entreprise. » me dit-on.
Le commercial, toujours seul dans son bureau. Effacé, presque éteint. On échange. C'est un homme visiblement expérimenté, intelligent, clairement fait pour ce métier. Il m'explique qu'il vend du matériel jusqu'à 300 000 euros à des clients qui ont généralement un profil d'ingénieur, et qu'on ne lui a donné les arguments techniques pour tenir ce face-à-face. « Au début j'étais tout feu tout flamme. J'ai vite compris que ça ne suivait pas. » Il a planté des livraisons pour un gros client récurrent. Reçu des injonctions par certains autres. Il passe pour quelqu'un de malhonnête auprès de prospects qu'il avait lui-même convaincus.
Je lui demande si le Responsable Technique peut lui fournir les informations techniques. « Il m'en donne parfois, au compte-goutte, entre deux portes. »
Son téléphone sonne. Il décroche. La transformation est saisissante, en une fraction de seconde, l'homme abattu disparaît et un commercial énergique, professionnel, convainquant prend le relais. Ce type est excellent. Il ne restera plus très longtemps dans cette position si rien ne change.
La phrase du Directeur me revient : « il vend du rêve, il n'est pas assez convaincu. » Je ne suis toujours pas sûr de ce qu'elle veut dire, mais je commence à me dire qu'elle est à côté de la réalité.
Celui que tout le monde attend
Il apparaît dans l'atelier - nonchalant, détonnant avec l'énergie du lieu. Quand il me voit approcher, il rentre légèrement la tête dans les épaules. Geste involontaire, infime. Je le note.
Son entrée en matière : « C'est vous le consultant en efficacité des entreprises ? Bin vous avez du travail là ! » Je le trouve culotté. C'est lui qui a du travail - et qui semble rarement là pour le faire.
Dans l'atelier, il inspecte la pièce en fabrication avec la posture d'un artiste contemplant son œuvre, grandiloquent, il prend des poses. Il dit aux techniciens qu'il faut tout refaire. Ces derniers, qui sont en train de travailler sur une commande de la maison-mère lui répondent : « vois avec le Directeur. » Il marmonne en s'éloignant : « c'est l'bordel comme d'habitude et l'autre qui fout rien. » Je lui demande qui est "l'autre". Il répond : « le Directeur. »
Je le vois ensuite croiser un nouveau Directeur de production recruté fraichement pour optimiser le process de l'atelier - homme rigide, dur en apparence, dont le premier commentaire sur ce qu'il découvrait avait été : « c'est le chaos. » Au contact de cet homme, le Responsable Technique change d'attitude. Il se raidit, joue moins l'artiste.
Plus tard, dans le bureau d'étude, je le surprends en train de tracer des schémas à la main, sur du papier petits carreaux. Je lui demande pourquoi pas un logiciel. « Là ça va plus vite comme ça. » Les dessinateurs lèvent le nez de leurs écrans et me regardent sans rien dire. Après son départ, l'un d'eux, neutre : « il ne sait pas utiliser AutoCAD. »
Un Responsable Technique, dans une entreprise de fabrication sur mesure, qui ne maîtrise pas les outils de conception assistée par ordinateur.
Il revient me proposer un café. Il sort deux tasses siglées du nom de la jeune entreprise - un logo fait de quatre lettres en typographie classique, imprimées sur des tasses bon marché. Il en est très fier. « C'est aussi moi qui ai fourni les infos pour le site web et les documents commerciaux. » Je demande : les infos techniques ? « Ça non. On ne donne pas trop d'infos techniques aux clients, ça pourrait se retrouver à la concurrence. »
Je vais voir ces documents avec le commercial. C'est bourré de fautes, non professionnel, collé sur des templates microsoft laids, inexploitable face à des clients ingénieurs. Le commercial, dépité : « il aime faire ça. »
Quelques minutes plus tard, le Responsable Technique entre dans le bureau et dit sèchement au commercial : « sur le dossier 205, les longerons c'est plus cher !. Faut ajouter au moins 20 %, 1/20ème quoi. »
Je reste un moment sans rien dire. Pour lui, 20 % équivaut à un vingtième.
Le commercial me tend les tableaux de rentabilité fournis par le Responsable Technique pour établir les prix. Je regarde les formules. Beaucoup sont fausses. L'assistante me confirmera plus tard, sans que je lui pose la question directement, qu'il y a régulièrement des erreurs de pourcentage remontées par la comptabilité du groupe.
Le déjeuner
Le Directeur m'invite à déjeuner. Tout le monde le connaît dans le restaurant, l'appelle par son prénom. Il commande une bière. Je prends de l'eau. Il me répond du tac au tac : « Je vous envie. »
Il veut que je lui parle. Je lui dis que j'ai déjà beaucoup vu et entendu, que la triangulation va me donner un diagnostic précis, mais qu'il est trop tôt pour un compte rendu, que j'ai plutôt besoin de l'entendre sur quelques points. Il me confie que l'informatique ce n'est pas son truc, qu'il n'y a pas d'ingénieur en interne, que « La coordination dans l'entreprise c'est lui. »
Il commande une deuxième bière.
Je mentionne le gros client mécontent, le délai archi dépassé, les injonctions par mail, les menaces d'annuler des commandes. Il me répond que ce client l'aurait peut-être un peu cherché, mais surtout que la vraie raison, c'est que le Responsable Technique et le commercial s'étaient disputés au sujet du nom sur le devis (un devis à 250 000 euros) et qu'ensuite le Responsable technique, qui ne touchait aucune commission sur cette vente, avait traîné exprès dans les commandes.
Je l'écoute. Il raconte ça avec le ton de quelqu'un qui parle d'une querelle entre cousins. Pas avec le ton de quelqu'un qui dirige une entreprise dont la crédibilité est en jeu. Il ajoute : « il a sale caractère » comme si ça pouvait tout expliquer et fermer le sujet.
Il ne semble pas réaliser qu'il lui appartient de recadrer cet employé.
La réunion avec le PDG
Dans la foulée, réunion en présence du PDG du groupe, du Directeur, et du Responsable Technique.
Le Directeur, que j'avais vu bourru, fort - se transforme en petit garçon dès que le PDG entre dans la pièce. Impressionné par un homme qui n'est pourtant pas particulièrement impressionnant.
Le PDG s'adresse au Responsable Technique avec chaleur. Il lui demande sans pression : « mais alors tous les plans ? On les aura quand ? » La question est posée à la légère, sur un ton amical. Elle confirme ce qui semblait émerger : le matériel est fabriqué au doigt mouillé, sans plans formalisés, par un Responsable Technique peu impliqué, souvent absent, qui ne maîtrise pas ses outils.
Le Responsable Technique répond avec l'aisance de quelqu'un qui n'est pas en danger. Le Directeur, lui, est visiblement sans appui.
Ce que le diagnostic dit
Le problème n'était pas un problème de méthode de production.
C'était un homme au mauvais poste - sans les compétences techniques de sa fonction, sans les outils de base de son métier, incapable de calculer un pourcentage, qui s'était rendu indispensable en apparence tout en paralysant l'organisation en réalité. Absent quand on avait besoin de lui. Présent pour s'approprier des territoires qui n'étaient pas les siens - la communication, les documents commerciaux, le logo sur les tasses. Sabotant passivement une vente importante parce qu'il n'en touchait pas la commission. Protégé par le PDG, ce qui rendait tout recadrage impossible pour le Directeur.
Le Directeur, lui, était un homme bon dans une situation qui l'avait progressivement épuisé. Trop gentil pour recadrer, trop seul pour déléguer, trop peu soutenu pour tenir. En pré-burnout.
Le commercial - que le Directeur décrivait comme "pas assez convaincu" - était en réalité l'un des éléments les plus compétents de cette entreprise. Et il était sans doute en train de partir.
Recruter un Directeur de production, comme venait de le faire le Directeur, allait ajouter une couche supplémentaire au-dessus d'un problème qui n'était pas à cet endroit de l'organisation.
Mon étape de diagnostic est à présent assez renseignée pour que je puisse soumettre au Directeur Général un rapport de 10-15 pages comprenant une cartographie précise des problématiques ainsi que de premières recommandations.
Rien de ce que je viens de décrire ne figurait dans aucun document. Aucun tableau de bord, aucun rapport, aucun organigramme n'aurait donné accès à la tête rentrée dans les épaules, à la transformation du commercial au téléphone, au ton du Directeur en parlant d'une trahison commerciale comme d'une querelle de famille, au petit garçon face au PDG.
Ces choses existent dans les organisations. Elles en déterminent souvent le fonctionnement réel et sont souvent les véritables causes des dysfonctionnements. Bien plus que les processus et les outils.
Elles ne se lisent qu'en étant là.