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Il y a une idée reçue tenace sur la philosophie en entreprise : c'est une activité intellectuelle respectable mais déconnectée du monde réel, de ses contraintes et de ses urgences.

Les managers et cadres d'entreprises voient au mieux dans les philosophes des idéalistes éthérés. (Éric Delassus, agrégé et docteur en philosophie, iPhilo, 2017)

Mais philosopher, ce n'est pas être perché dans ses pensées, c'est aussi selon la formule d'Aristote que rappelle Ghislain Deslandes dans sa « Critique de la condition managériale », "mettre les mains ainsi que l'esprit dans le cambouis". S'intéresser aux problèmes que les êtres humains rencontrent quotidiennement pour tenter de leur apporter une solution par un travail de réflexion précis et rigoureux.

C'est exactement ce que je fais dans les entreprises, je ne suis pas dans les livres et je ne suis pas philosophe.

Les vues de l'esprit qui pilotent vos décisions.

Dans la plupart des entreprises les décisions stratégiques s'appuient sur des ratios, des tableaux de bord, des projections, des matrices d'analyse, des outils qui sont à la fois utiles et insuffisants. Parfois, ils sont dangereux parce qu'ils créent l'illusion de toucher le réel alors qu'ils n'en capturent qu'une fraction mathématisable qui génère une interprétation.

Bernard Schumacher, de l'Université de Fribourg, énonce le paradoxe suivant : "Dans un monde purement mathématisable ou objectivable, il n'y a qu'une seule réponse. Il s'agit du monde gouverné par les procédures et les règles. Mais cette rigidité empêche toute prise de décision réelle."

Le management ne devrait donc pas reposer uniquement sur des données objectives.
Dans la mesure où il concerne l'organisation de la vie d'une entreprise, il concerne aussi toutes les dynamiques humaines et celles-ci ne se lisent pas dans des chiffres sur excel.

Ce qu'on appelle "vue de l'esprit" en entreprise, c'est une stratégie, une analyse, une décision qui traite l'organisation comme un système abstrait et ignore en grande partie la physicalité réelle de ce qu'il s'y passe.

Le détroit d'Ormuz : une vue de l'esprit à l'échelle mondiale.

Depuis le 28 février 2026, le détroit d'Ormuz connaît des perturbations majeures. Le directeur exécutif de l'Agence internationale de l'énergie a qualifié la fermeture prolongée comme "la plus grande menace pour la sécurité énergétique mondiale de toute l'histoire."

Ce choc a été directement provoqué par une stratégie non questionnée dans son intégralité car les conséquences de la fermeture du détroit ne sont pas une surprise géopolitique. Cette vulnérabilité était connue depuis les chocs pétroliers des années 70, lorsque l'embargo de 1973 avait révélé avec brutalité que la dépendance extérieure pétrolière des Européens atteignait 97%. Il y a eu cinquante ans de signaux et cinquante ans de dépendance non résolue.

Les politiques conduites depuis 2022 n'auraient fait que déplacer géographiquement la dépendance, sans la réduire de façon structurelle.

C'est ça, une vue de l'esprit à grande échelle : des décennies de certitude dogmatique sur la disponibilité de l'énergie, des stratégies qui fonctionnaient sur le papier, et une réalité physique ignorée... jusqu'au choc.

La question que les dirigeants de PME doivent se poser est simple : mon entreprise a-t-elle ses détroits d'Ormuz que mes interprétations sous-estiment ?

Faut-il frôler la faillite pour regarder le réel en face ?

Regarder le réel en face, sans la pression d'une crise, demande un effort volontaire contre ses propres certitudes, penser contre soi-même. Donc oui, bien souvent ce n'est malheureusement que la catastrophe qui conduit à faire enfin face au réel.

Un philosophe d'entreprise interrogé dans la Revue « Questions de Management » formule que "La philosophie aide les personnes à mieux discerner, à faire des choix en meilleure connaissance de cause, en étant moins dupe vis-à-vis de soi, en trichant moins sur le sens des mots. En fin de compte, surtout à voir au-delà des apparences."

Et il ajoute : "De même que dans une théorie scientifique, c'est la contradiction apportée par le réel, au travers de l'expérimentation, qui va lui permettre de progresser, eh bien de même, pour qu’une entreprise ou un individu puisse progresser, il faut qu’il recherche ce qui le contredit, ce qui va venir infirmer ce qu’il pense et non ce qui le confirme."

La crise est une forme de contradiction apportée par le réel qui force à voir. Mais elle arrive souvent trop tard, quand les décisions auraient dû être prises six mois plus tôt, de manière lucide et éclairée.

Observer pour comprendre, c'est penser le réel.

La philosophie que je mobilise dans mes articles n'est pas spéculative mais empirique et sert à étayer mes observations du réel. Je ne suis pas moi-même philosophe. Je justifie un point de vue que les chiffres ignorent. Pour autant, je ne livre pas du tout de rapports philosophiques à mes clients.

Quand je cite Kahneman sur les biais cognitifs, c'est afin d'expliquer pourquoi un dirigeant intelligent ne voit pas ce qui se passe dans son organisation. Quand je parle de Confucius et de Socrate, c'est pour pointer la différence entre croire savoir et vraiment savoir.

Ces références ne sont pas des ornements intellectuels mais des outils qui me servent à montrer un panorama de ce qui échappe à beaucoup de dirigeants.

"Penser le réel" est une formule qui peut sembler abstraite mais elle ne l'est pas. Elle signifie ne pas se contenter du narratif que votre entreprise se raconte à elle-même, aller voir ce qui se passe vraiment dans l'organisation, lire ce que les tableaux chiffrés ne transcrivent pas, identifier les problématiques que personne ne voit parce que tout le monde est dedans.

C'est ce que je fais en cinq jours.

De l'observation terrain en y mettant de la matière grise.

Loin de la philosophie de salon, c'est un travail orienté résultat.

Si ce sujet vous parle, je suis disponible pour en discuter.

Tout le monde connaît le mythe de Sisyphe, héros ultime de l'absurde, condamné par les dieux à l'impossible, poussant une pierre vers le haut de la montagne, obligé de recommencer sans cesse car celle-ci retombe sur l'autre versant.

Camus disait de Sisyphe qu'il convenait de l'imaginer heureux malgré l'absence d'espoir car son abandon de l'illusion de réussir faisait de lui ce héros qui trouve une forme de victoire dans la capacité à continuer encore et encore malgré l'absence de résultats.

Curieusement, beaucoup de dirigeants se comportent comme Sisyphe, alors que les résultats sont par principe le cœur et la raison d'être des entreprises.

Ils dirigent et font des choix stratégiques mais reviennent souvent au point de départ sans avoir le résultat escompté. Ils n'échouent pas réellement, ils réussissent à recommencer.

Dans sa malédiction, Sisyphe pousse son rocher mais n'est jamais indécis. Il décide de pousser, encore et encore mais il ne tranche jamais, il ne coupe jamais le nœud du problème. Il est à la fois perpétuellement actif et perpétuellement sans résultat vraiment tangible. C'est justement cette contradiction, décider d'agir tout en sachant que l'action ne mènera nulle part, qui fait de lui ce héros absurde.

Décider vient du latin decidere (hors de) et caedere (couper, trancher), c'est littéralement couper hors de, éliminer les autres options, trancher dans le vif.

Décisif désigne ce qui contribue grandement à trancher une question, ce qui règle la question une fois pour toutes. C'est l'action déterminante qui amène au résultat.

Sisyphe ne tranchait jamais et ne coupait jamais le nœud du problème. Sa punition divine lui empêchait de voir et d'arpenter une autre stratégie.

Mais vous, sauf maraboutage, vous avez la possibilité d'arrêter de réussir à recommencer.
Vous pouvez faire le choix d'arrêter de pousser sans résultat.

Décider sans voir, c'est pousser sans progresser.
Voyez vous clairement ce qu'il faudrait trancher pour cesser d'être obligé de recommencer ? Car on ne peut couper que ce qu'on voit et c'est là que réside le paradoxe du dirigeant d'entreprise : parce que vous connaissez votre organisation mieux que quiconque vous ne voyez plus certaines choses.

Daniel Kahneman, prix Nobel d'économie, a démontré que notre cerveau construit en permanence le récit le plus cohérent possible à partir des informations disponibles. Ce récit est stable et rassurant, mais il est souvent faux en tout ou partie.

Plus vous êtes dans l'entreprise, plus vous vivez dans son narratif.

Plus vous vivez dans son narratif, plus vous reproduisez les mêmes décisions avec l'énergie de Sisyphe et le résultat de Sisyphe.

Dans le même temps, votre organisation parle par ses compensations, ses rigidités, ses saturations, ses retards, ses marges qui disparaissent, ses signaux faibles.

Entendez vous ce qu'elle dit ou êtes vous trop occupé à pousser le rocher ?

Il existe deux types de décisions :

- Celles qui règlent un problème dans l'instant, permettent de continuer, font avancer le rocher. Elles sont nécessaires mais insuffisantes.

- Celles qui tranchent, qui coupent les cycles, modifient la trajectoire, créent une rupture dans la répétition. Celles là supposent de voir ce qu'on ne voit plus.

Un regard incisif produit des décisions décisives.

Incisif a la même racine latine que décisif, Caedere, couper, pénétrer, aller là où le regard ordinaire ne va pas.

Vous pouvez arrêter de pousser pour rien.

Un diagnostic terrain réalisé par quelqu'un qui n'est pas contaminé par votre narratif interne, quelqu'un qui a une acuité aiguisée, produit une cartographie précise de ce qui devrait être tranché et que vous ne voyez plus parce que vous êtes dedans.

C'est ce que je fais en cinq jours.

J'identifie toutes les problématiques que vous ne voyez pas pour que vos choix deviennent décisifs et que vous arrêtiez de pousser sans résultat.

C'est probablement vrai dans votre entreprise en ce moment même.

Confucius, Socrate, et vous :

« Ce qu'on sait, savoir qu'on le sait ; ce qu'on ne sait pas, savoir qu'on ne le sait pas : c'est savoir véritablement. » disait Confucius.

Socrate, lui, avait été déclaré l'homme le plus sage d'Athènes par l'Oracle de Delphes. Il était allé trouver les politiciens, les poètes, les artisans, ceux qui se croyaient savants. Il avait constaté une chose : ils croyaient savoir ce qu'ils ne savaient pas. Lui par contre savait qu'il ne savait pas et sa sagesse était justement là.

2 500 ans plus tard, la plupart des dirigeants font l'inverse : ils savent et leurs indicateurs sont là pour le prouver.

Dirigez-vous au doigt mouillé ?

Quand beaucoup de décisions de direction sont prises avec des chiffres choisis pour conforter une intuition déjà formée, c'est du pilotage au doigt mouillé avec quelques indicateurs pour conforter le sens du vent.

Les indicateurs sont justes, mais ils ne montrent qu'une toute petite partie du réel.

Des chiffres qui dérangent :

Une étude portant sur 42 000 dirigeants indique que 68% des managers surestiment leurs propres capacités. Une autre étude sur 3 000 cadres dirigeants révèle que les 10% les moins efficaces étaient 6,2 fois plus susceptibles de surévaluer leurs compétences décisionnelles que les 10% les plus efficaces.

Ce que vous ne savez pas, mais que les autres savent :

En 2002, Donald Rumsfeld, Secrétaire à la Défense des USA, formule ce qui est devenu l'un des cadres de gestion du risque les plus cités :

Il y a des choses que nous savons que nous savons. Il y a des choses que nous savons que nous ne savons pas. Mais il y a aussi des choses que nous ne savons pas que nous ne savons pas.

Ce cadre reprend la « Fenêtre de Johari », modèle psychologique créé en 1955, qui cartographie la connaissance selon quatre zones : ce que vous savez et que les autres savent, ce que vous savez mais que les autres ne savent pas, ce que les autres savent mais que vous ne savez pas, et ce que personne ne sait encore.

Mais Rumsfeld a oublié la zone la plus dangereuse pour un dirigeant : les « Blind Spots » de cette Fenêtre de Johari. C'est ce que votre entourage sait de vous et de votre organisation, mais ne vous dit pas, ces choses que personne n'ose formuler. Il s'agit là d'une zone de risque très importante pour toute organisation.

Le doute est un moteur et non une faiblesse :

Étienne Klein, physicien et philosophe des sciences, a formulé quelque chose d'intéressant :

« Le mot 'doute' fait référence à l'ignorance, mais il ne s'agit pas ici de l'ignorance des ignares, c'est l'ignorance des savants. Pour savoir ce que l'on ne sait pas, il faut déjà savoir ce que l'on sait. »

Il note quelque chose de cinglant sur la façon dont la société traite ceux qui reconnaissent leurs limites : durant la période covid, les scientifiques qui répondaient honnêtement "nous ne savons pas" ont rapidement cessé d'être invités dans les médias. On leur a préféré ceux qui avaient réponse à tout. « On a donné une prime à l'arrogance plutôt qu'à la compétence. »

La question du doute est difficilement acceptée par la société civile, et dans le monde de l'entreprise encore moins. Un dirigeant qui dit "je ne sais pas ce qui se passe vraiment dans mon organisation" passe pour faible, alors il ne le dit pas.

La vérité scientifique comme outil de gestion ?

Klein pose une question directe : la vérité scientifique pourrait-elle être un outil pour faire une société meilleure ?

Transposée à l'entreprise, une approche scientifique de la réalité (observation rigoureuse, triangulation de sources indépendantes, remise en question systématique des hypothèses) pourrait-elle rendre une entreprise plus efficace et prospère ?

La réponse est oui. Il ne s'agirait pas que les dirigeants deviennent des chercheurs mais que la posture scientifique (accepter de ne pas savoir, chercher activement ce qui contredit nos certitudes, traiter le doute comme un moteur) permette de résoudre beaucoup des problématiques qui entravent les entreprises, souvent sans qu'elles le sachent.

McKinsey le confirme dans « Strategy Under Uncertainty » : les organisations qui travaillent activement à identifier leurs angles morts dans leurs processus de décision obtiennent des rendements supérieurs jusqu'à 7 points de pourcentage.

Plus on sait, moins on en sait ?

Le paradoxe dans l'effet Dunning-Kruger c'est que plus un expert devient compétent, plus il est conscient de ce qu'il ne sait pas. Les vrais experts sous-estiment souvent leur compétence relative précisément parce qu'ils comprennent la complexité réelle de leur domaine.

Savoir ce qu'on ne sait pas est la signature des décideurs les plus solides. C'est aussi un avantage compétitif réel : celui qui cartographie ses zones d'ignorance voit les risques avant qu'ils explosent et trouve des leviers de croissance là où les autres ne regardent pas.

En 5 jours d'immersion dans votre organisation, j'identifie ce qui se passe dans votre zone aveugle.

Si ce sujet vous parle, je suis disponible pour en discuter.

Lors d'une table ronde sur la transmission d'entreprises, j'ai entendu quelqu'un comparer la rencontre entre cédant et repreneur à "un date Tinder".

Tandis que la salle riait avec délectation à cette métaphore qui leur semblait très pertinente, j'avais pour ma part envie de réagir par un «...c'est peut-être pour ça que 70 à 90% de ces opérations échouent à atteindre leur objectif... »

Mais sans doute aurait-ce été malvenu de briser la joie ambiante manifeste.

Alors, en rentrant chez moi, j'ai regardé de plus près les statistiques de Tinder pour vérifier si la comparaison entre les échecs massifs en cession-acquisition pouvaient effectivement se rapporter à cette approche qui me semble totalement déplacée…

Parlons d'abord du « tri », le screening, la recherche de cible.

1,5 million de dates Tinder par semaine dans le monde.

30% des utilisateurs actifs de Tinder sont déjà mariés.

12% sont déjà en couple.

140 swipes pour 1 match (taux de match 0,6%) pour les hommes en moyenne.

43,4% de ces matchs n'aboutissent à aucun échange réel.

14,95% deviennent de vraies conversations.

2,09% atteignent ce qu'on pourrait appeler une « vraie connexion ».

Taux de relations durables issues de Tinder : 12%.

88% des "matchs" qui semblaient prometteurs ne donnent rien sur la durée.

(Oublions très vite le nombre conséquent de swipes qui vous aura amené à ce piètre résultat)

Nous sommes donc effectivement très proche du taux d'échec des opérations de cession-acquisition !
Et je ne suis toujours pas certain que ce soit très drôle.

Continuons de vérifier la comparaison...

La recherche contemporaine est formelle sur ce qui fait durer une relation :
Une étude de 10 ans publiée dans Attachment & Human Development (Liu, Peterson & Martinez, 2024) montre que les facteurs réels de durabilité sont la confiance construite dans le temps, la réactivité de l'autre face aux situations difficiles, et la connaissance profonde des modes de fonctionnement du partenaire, de ses fragilités, de ses zones d'ombre et de ses réactions sous pression.

Une autre étude de 10 ans confirme que la stabilité relationnelle est prédite par la qualité de la communication, le bien-être individuel et les compétences de gestion commune des crises et non par l'attraction initiale.

Cela ne peut pas vous être donné par une appli de rencontres.

Et cela n'apparaît pas non plus dans un audit financier ou juridique.

Si vous gérez votre cession-acquisition comme vous allez sur tinder, vous n'avez que très peu de chances de trouver le « grand amour ».

La cession-acquisition ressemble à Tinder parce qu'on la traite comme Tinder !

En France, ce sont 1 076 opérations de cessions-acquisitions de PME qui ont été recensées en 2025. Plus de 500 000 entreprises pourraient être transmises ces dix prochaines années.

On lit partout que les raisons actuelles du colossal taux d'échec sont l'intégration chaotique, la cultures d'entreprise incompatible, les synergies fantasmées mais jamais concrétisées...

Mais la vraie raison est qu'on a swipé ! Ça a matché puis on a fait un date et on a concrétisé : on a regardé les photos (les bilans, les ratios, les projections) le profil semblait robuste, joli costume, photos de vacances avantageuses, premier dîner en tête à tête dans un restaurant romantique... On a trouvé le profil attractif, alors on a signé !

Ce n'est qu'ensuite que le réel est apparu.

Pourtant il y avait moyen d'observer cette réalité en amont.

Rencontre Tinder ou union durable ?

L'acquisition d'une entreprise n'est pas le « coup d'un soir » mais une union à moyen ou long terme.

Quand votre confiance s'évalue sur un profil, elle ne se construit pas par l'observation fine, le temps, la confrontation aux dissonances, l'acceptation des différences et des efforts qu'il faudra fournir pour réussir. Vous êtes davantage dans un pari que dans une action d'achat raisonné.

Dans l'écrasante majorité des cas, les cessions-acquisitions se font effectivement comme un swipe... et ratent leur objectif.

Si les reprises continuent à échouer dans 90% des cas parce que nous abordons ces opérations comme sur une appli de rencontre, alors la comparaison avec l'adoption SPA deviendra beaucoup plus cruellement pertinente et nettement moins drôle dans les sujets de tables rondes.

Un repreneur potentiel qui met quelqu'un sur le terrain avant la signature pour lire l'organisation réelle, les dynamiques humaines, les non-dits et les risques invisibles, fait autre chose :

Il transforme un date Tinder en processus de connaissance réelle qui lui permet d'analyser finement, de se projeter, de s'assurer au maximum qu'il pourra non seulement reprendre mais aussi construire dans la durée.

En plus des audits classiques et avant de signer :

Je passe 5 jours sur le terrain.

J'interviens en immersion dans l'entreprise cible pour identifier ce que la due diligence financière, juridique ou RH ne voit pas structurellement :

• La fiabilité du dirigeant cédant : dit-il la vérité sur ce qui se passe ?
• Les personnes clés : vont-elles rester après la cession ?
• Les dynamiques d'équipe : y a-t-il des bombes à retardement cachées sous la surface ?
• La dépendance organisationnelle : l'entreprise tient-elle sans son fondateur ?
• Toutes les autres dynamiques sous-jacentes

Je livre un rapport de 15 pages : profilage des dirigeants, cartographie des risques humains, recommandation d'achat ou de renégociation.

Acquérir une entreprise ne devrait jamais se comparer à la roulette russe d'une appli de rencontres.

Je fais des diagnostics terrain pour amplifier l'efficacité des entreprises et sécuriser leurs acquisitions.

Si vous avez un projet, appelez-moi pour en discuter.

Les différentes analyses que vous faites de votre activité, de votre organisation ou de vos rendements sont basées essentiellement sur des résultats de milieu de courbe.

En statistique, un résultat est considéré comme significatif lorsqu'il n'est pas dû au hasard. Mais cette significativité jugée statistiquement fiable n'a pas forcément une importance réelle ni d'intérêt pratique. Pourtant cela a colonisé le management.

Transposé à votre gouvernance c'est la même chose : ce qui est mesurable n'est pas nécessairement ce qui compte. Avec un échantillon suffisamment large, la moindre différence devient statistiquement significative, même quand elle ne change rien à la réalité.

L'inverse est documenté tout aussi rigoureusement. Des effets réels, durables, décisifs, passent systématiquement sous les radars des modèles parce qu'ils sont trop difficiles à quantifier.

Pourtant la majeure partie des entreprises est pilotée selon la croyance que ce qui est mesurable est forcément primordial.

Quand l'indicateur devient l'objectif

Les KPIs ne sont pas inutiles en tant que tels mais sont un problème quand ils deviennent la cible. La Loi de Goodhart formule qu'un indicateur transformé en objectif cesse d'être une bonne mesure car les acteurs apprennent à jouer avec les indicateurs plutôt qu'à produire ce qu'ils étaient censés mesurer.

Par exemple, dans le cadre du « Dieselgate » en 2015, Volkswagen ayant fixé un KPI sur les niveaux d'émissions a programmé des voitures pour tricher aux tests plutôt que de réellement réduire les émissions. La firme avait des indicateurs exemplaires sur ses émissions mais ils étaient obtenus en ouvrant des millions de comptes sans l'accord des clients…

Ce cas extrême est la version visible d'un phénomène quotidien dans les PME. Même si vous voyez que votre chiffre d'affaires progresse, il ne vous dit rien de la satisfaction de vos clients ; la productivité est dans la norme que vous avez visée mais le chiffre ne vous dit rien de l'épuisement ou de l'implication des équipes. Vos managers se concentrent sur les objectifs que vous avez définis et cessent de se préoccuper de tous les « à côtés ».

Dans le même temps, beaucoup de données non mesurées car trop insignifiantes, mais pourtant très importantes, passent sous les radars de vos réunions et analyses.

Ce qui ne se mesure pas est présumé inexistant

C'est souvent ainsi que les entreprises sont pilotées et cela mène au désastre tôt ou tard.

Ce phénomène appelé « Sophisme de McNamara » décrit la progression logique suivante : mesurer ce qui peut l'être, ignorer ce qui ne peut pas l'être, présumer que ce qui ne peut pas être mesuré n'est pas important, et finir par affirmer que ce qui n'est pas mesurable n'existe pas.

Robert McNamara, Secrétaire américain à la Défense, a fait perdre la guerre du Vietnam en comptant des corps ennemis comme indicateur de victoire, en ignorant des facteurs non mesurables comme le moral des troupes, la légitimité locale, ou la résolution politique. Il avait les meilleures (horribles) données au monde, mais il ne voyait pas ou ne prenait pas en considération tout ce qui comptait vraiment.

Est-ce que vous comptez les cadavres dans votre entreprise ?

Vos analyses et décisions ignorent le plus important

Le statisticien Nassim Taleb a consacré une partie de son œuvre à démontrer que les événements qui changent vraiment les choses sont, par définition, des cas aberrants qui sortent du cadre de ce que les modèles prévoient. Ce n'est malheureusement bien souvent uniquement a posteriori qu'on reconnaît que ce qui n'avait pas été quantifié se révèle avoir été décisif (en bien ou en mal).

Taleb distingue deux mondes :

• Le Mediocristan est celui où les moyennes ont du sens, les distributions sont prévisibles, les modèles fonctionnent correctement et aucun cas isolé ne fait exploser la moyenne.
• L'Extremistan est celui où un seul élément peut tout changer et dans lequel la moyenne ne dit rien de la réalité du groupe.

Les entreprises que vous dirigez ou que vous rachetez opèrent massivement dans l'Extremistan : leur valeur réelle est concentrée dans une culture, un homme clé, un réseau de relations, une capacité d'exécution collective.

Par contre vos outils de mesure (et souvent de décision) sont conçus pour le Mediocristan : votre pilotage est réglé sur des moyennes. Appliqués à l'Extremistan, ils sont donc aveugles à ce qui compte. C'est dommage car en réalité, l'Extremistan comporte de nombreux et précieux effets leviers.

Ce qui ne se mesure pas vaut souvent plus que ce qui se mesure

C'est le point que la plupart des dirigeants acceptent intuitivement mais que leurs outils de pilotage nient structurellement. Confiance, adhésion, dépendances implicites… ces réalités ne sont pas anecdotiques mais souvent le facteur décisif qui sépare les entreprises prospères de celles qui se délitent.

Il en va de même dans le cadre des cessions-acquisitions. 70 à 90 % des opérations échouent car elles ont parfaitement mesuré ce qui pouvait l'être et laissé hors-champ ce qui allait vraiment déterminer la suite.

Ce que je fais en cinq jours

Sur le terrain, chez vous, j'identifie ce que vos tableaux de bord ne peuvent pas vous montrer. Ce travail repose sur l'observation directe et la triangulation de plusieurs sources indépendantes. C'est une méthode empirique appliquée à ce que les outils de mesure standard ne voient pas structurellement.

La plupart des dirigeants ont une idée très précise des problèmes qu'ils ont.

Et ils se trompent.

Le cerveau humain est câblé pour le récit mais pas pour la vérité.

Daniel Kahneman, prix Nobel d'économie 2002, a consacré sa carrière à démontrer une chose inconfortable : nous ne sommes pas des décideurs rationnels.

Dans Thinking Fast and Slow, il décrit deux systèmes cognitifs :

Le Système 1 : rapide, automatique, intuitif, il gère environ 96% de nos décisions.

Le Système 2 : lent, délibératif, analytique.

Problème : le Système 1 est un raconteur d'histoires !

Il construit en permanence le récit le plus cohérent possible à partir des informations disponibles, même quand ces informations sont incomplètes, biaisées ou fausses.

« La mesure du succès du Système 1, c'est la cohérence du récit qu'il parvient à construire. La quantité et la qualité des données sur lesquelles ce récit repose sont largement sans importance » dit Kahneman.

Traduction : votre cerveau vous raconte une histoire sur votre entreprise. Et ce n'est pas parce que cette histoire vous semble cohérente et vous plaît qu'elle est vraie.

La recherche en neurosciences le confirme : la construction de sens narrative mobilise le « default mode network » du cerveau. Ce sont des structures profondes distinctes de celles mobilisées par la pensée analytique. Or le narratif et l'analyse sont deux modes de traitement fondamentalement différents.

En entreprise, le narratif prend le dessus et personne ne s'en rend compte.

Et ce n'est pas une question d'intelligence. De très nombreux dirigeants brillants ont mené leur entreprise dans le mur.

Une étude McKinsey portant sur plus de 1 000 investissements majeurs l'a quantifié : les organisations qui ont travaillé à réduire l'effet des biais dans leurs processus de décision ont obtenu des rendements supérieurs jusqu'à 7 points de pourcentage. Et pourtant, les mêmes auteurs notent que la simple prise de conscience des biais n'améliore que peu la qualité des décisions.

Les biais ne sont pas des erreurs de raisonnement conscientes mais des mécanismes profonds, activés automatiquement. Pour faire simple, le Système 1 rend son verdict bien avant que le Système 2 ait commencé à se mettre en route.

Il est donc plus simple et rapide de croire le système 1 (narratif) que de prendre la décision consciente de suivre le système 2 (analyse).

Les formes les plus courantes en entreprise :

Le biais de confirmation : le dirigeant ne perçoit que les informations qui confirment ce qu'il croit déjà savoir. Il écarte les signaux contradictoires avant même d'en prendre conscience et toute personne qui viendrait lui parler de problèmes qu'il ne voit pas est considérée comme négative ou problématique.

Le biais d'ancrage : le dirigeant ne parvient pas à se détacher de la situation présente pour se projeter dans un contexte différent et ses prévisions restent prisonnières du passé récent.

Le biais de cohérence narrative : il reconstruit les événements passés en une histoire logique et intentionnelle, effaçant le hasard, les erreurs et les angles morts.

Pour aggraver la situation, sous pression, le narratif se renforce précisément quand il faudrait le remettre en cause.

Et c'est là que réside le paradoxe le plus dangereux pour un dirigeant de PME.

La recherche comportementale est formelle : sous stress ou incertitude, l'activité cérébrale se réorganise en faveur des circuits rapides et économes au détriment des processus d'analyse fine et de mise en perspective. Ce sont pourtant ces dernières qui seraient la meilleure source de clarté et de solutions.

Autrement dit, plus la situation est complexe, plus le dirigeant est sous pression, plus son cerveau s'accroche au récit qu'il connaît déjà.

Inversement, plus il a besoin de lucidité et moins il va faire le choix d'aller dans cette direction.

RWE, le géant allemand de l'énergie, en a fait l'expérience qui lui a coûté 10 milliards d'euros. Ils ont pris des décisions d'investissement massives fondées sur des hypothèses de hausse durable des prix dont personne en interne n'osait challenger le narratif dominant.

Comme l'explique leur CFO : « Les gens savaient qu'il n'y avait pas de mécanisme de débiaisement en haut. Alors ils s'alignaient. »

Dans le cadre de cessions-acquisitions, l'enjeu est encore plus critique :

Quand un dirigeant rachète une entreprise, la due diligence classique est réalisée avec soin mais le narratif du vendeur est rarement véritablement évalué.

Des études académiques sur la reprise de PME montrent à postériori que des signaux d'alerte étaient visibles en amont, mais le narratif de l'acquéreur les avait masqués.

L'enthousiasme pour le projet, la pression du timing, la confiance dans le cédant sont autant de mécanismes qui court-circuitent l'analyse rationnelle au moment précis où elle est le plus nécessaire.

Ces questions n'ont pas de réponse dans un tableau Excel mais dans la réalité observable de l'entreprise, à condition d'aller la lire avec un regard non « contaminé par le narratif ».

Ce que je fais en 5 jours :

Je n'arrive pas avec des tableaux de bord supplémentaires et n'apporte pas de méthode de management miracle à la mode.

J'arrive avec un regard extérieur affûté non contaminé par le narratif interne et les croyances.

Et je le fais avec singularité grâce à l'acuité de mon fonctionnement cérébral en arborescence.

En 5 jours d'immersion, je lis ce que les chiffres ne montrent pas et ce que les gens ne montrent pas : les dynamiques humaines réelles, les non-dits, les angles morts organisationnels, les dissonances entre ce qui est dit et ce qui se passe.

Dans une entreprise que j'ai diagnostiquée, le collaborateur que le dirigeant décrivait comme « pas assez convaincu » était en réalité l'un des meilleurs éléments. Une autre personne, protégée par le dirigeant historique, fragilisait silencieusement toute l'organisation depuis des années.

Le directeur était épuisé, seul, en pré-burnout car il tentait en vain de résoudre un problème qui n'existait et laissait perdurer le vrai problème qu'il aurait pu résoudre en analysant correctement la situation.

La question à se poser :

Vous dirigez une PME en croissance et vous êtes forcément certain de maîtriser votre entreprise.

Mais quand avez-vous eu pour la dernière fois un regard extérieur, non impliqué, non contaminé par votre narratif interne, sur ce qu'il se passe réellement dans votre organisation ?

Si vous ne pouvez pas répondre à cette question, c'est peut-être que vous fonctionnez, vous aussi, sur un narratif et croyez ne pas avoir besoin de plus.

Je me souviens de la première fois où l'on m'a dit « Le mieux est l'ennemi du bien ».

J'étais encore réalisateur à cette époque et j'étais en plein tournage pour une publicité TV. Ce qui avait été vendu au client était très détaillé et il avait justement apprécié la précision dans la proposition écrite que je lui avais faite de ce à quoi son film allait ressembler.

En tant que réalisateur soumettant une proposition commerciale à un commanditaire, je mettais en mots ce que je voyais déjà comme résultat final. Je vendais une vision, préconçue, qui allait correspondre aux besoins du client. Charge à moi ensuite de trouver les décors, la lumière, les figurants... qui parviendraient à transposer dans le réel cette vision.

Un peu comme dans l'art culinaire, le mélange et l'articulation des ingrédients me permettait d'obtenir un résultat très fidèle à l'idée que je me faisais et que j'avais vendue.

Ce rendu était parfois obtenu du premier coup, mais c'était rare. Je devais généralement m'y reprendre à plusieurs fois pour m'approcher le plus possible de quelque chose de juste.

D'autres fois, un plan plus récalcitrant me demandait de faire et refaire encore, en modifiant, en pivotant, en ajoutant, en enlevant - pour parvenir à quelque chose de fidèle… mais parfois, ça ne fonctionnait pas correctement à mon sens. C'est dans une situation de ce type qu'un caméraman, fatigué de refaire la même prise pour la dixième fois m'a lancé : "Tu as ce qu'il faut, non ? Le mieux est l'ennemi du bien..."

C'était la première fois que j'entendais cette phrase, "le mieux est l'ennemi du bien". C'était beau, ça sonnait bien. Comme une vérité indépassable.

Et je l'ai pris comme tel. Sans doute étais-je trop perfectionniste.

J'ai encore tenté une ou deux prises par acquis de conscience et pour ne rien regretter, puis j'ai jeté l'éponge considérant qu'effectivement c'était peut-être de l'acharnement.

Ce plan est resté plutôt médiocre jusque dans le film final diffusé en télévision.

Le client était ravi de son spot publicitaire.

Pour ma part, alors que mon contrat était rempli, j'étais frustré de n'avoir pu offrir que le "bien" au lieu du "mieux".

Cette phrase du caméraman fatigué parlait de perfectionnisme, de quelque chose d'impossible à atteindre, pour mieux justifier qu'on termine au plus vite.

Mais en réalité il y avait des alternatives et des solutions pour faire mieux PAR EXIGENCE et non par obstination déplacée.

J'ai confondu le perfectionnisme qu'il dénonçait en creux avec l'exigence qui était la mienne.

Le perfectionnisme est une croyance populaire sur l'excellence.

Il part de la peur, celle de ne pas être aimé, de ne pas être suffisant, peur d'être jugé.

Le perfectionnisme paralyse.

L'excellence part de l'exigence, de l'envie de faire mieux que bien.

C'est une recherche de l'exigence qui libère et offre des solutions.

L'excellence et le perfectionnisme ne sont pas deux degrés d'un même mouvement.

Ils sont opposés.

L'excellence dans sa recherche n'est pas un absolu comme pourrait l'être celle de la perfection. Elle est le fruit de l'exigence et de la justesse au profit d'un optimum atteignable.

Je n'ai finalement jamais cherché la perfection dans ce que je faisais mais la justesse entre ma vision préalable et son rendu dans le réel de manière la plus fidèle possible.

Le mieux n'est pas du tout l'ennemi du bien.

Il est le mouvement d'exigence de plus qui mène vers l'excellence. Et cette excellence se rapporte à de la fidélité, de l'efficacité et de la justesse. Dans le geste d'un sportif, dans le goût d'un chef cuisinier, dans les calculs d'un ingénieur en astronautique.

Je suis certain qu'aucun astronaute ne vise la lune pour atteindre les étoiles en cas d'échec, comme le suggère la phrase, très jolie elle-aussi…

La recherche de la perfection, c'est Kubrick qui fait 85 prises de la même scène au point de faire exploser le mariage d'un couple d'acteurs. Ça brûle et ça abîme même quand du génie finit par apparaître. Ça coûte. C'est Howard Hughes aussi, milliardaire, aviateur de génie, qui finit sa vie enfermé dans une chambre d'hôtel, paralysé par sa quête d'un contrôle absolu. Son perfectionnisme a détruit son entreprise et sa personne.

L'excellence c'est ce qui surgit quand, après des années d'exigence, Lilian Thuram qui n'avait jamais mis de but en équipe tricolore marque un but libérateur en coupe du monde dans la justesse acquise du geste et de l'intention. Ce but, Thuram ne l'a pas marqué par miracle. Il l'a marqué parce que des années d'exigence avaient rendu ce geste disponible au bon moment, précis, juste, libre. C'est ça la différence. L'excellence ne surgit pas malgré le travail. Elle surgit parce que le travail a rendu le geste juste possible.

Jiro Ono, chef japonais légendaire, passe cinquante ans à perfectionner les mêmes gestes dans son restaurant de sushis à Tokyo. Pas par obsession de la perfection, mais par exigence de la justesse. La bonne température du riz. La bonne coupe. Le bon rythme. Il ne cherche pas un absolu inaccessible. Il cherche, chaque jour, le geste le plus juste. C'est de l'excellence.

Dans la recherche d'efficacité pour les entreprises qui me consultent, il n'est jamais question de perfection.

La plupart des freins et problèmes que je rencontre sont généralement des désajustements, des manques d'exigence en terme d'observation, de compréhension, de choix.

Les dirigeants qui me sollicitent pensent parfois avoir un problème d'exigence excessive, ils veulent tout contrôler, tout valider, tout affiner avant d'avancer. Mais à l'analyse, ce n'est pas de l'exigence mais une peur déguisée en rigueur, du perfectionnisme habillé en management.

Rétablir la justesse et l'exigence de vue ramène alors vers l'excellence dans l'organisation.

Ce n'est pas la perfection qu'il faut rechercher dans une entreprise mais la justesse. Retrouver l'exigence juste sur les bons sujets et les bonnes actions. Remettre les bons réflexes à disposition des bonnes personnes au bon moment. Comme Thuram avec ce but, Jiro avec ses sushis ou ces ingénieurs de la NASA qui n'ont pas visé la perfection pour aller sur la lune, mais l'exigence la plus juste sur chaque point critique.

Je le fait pour mes clients, mais aussi pour récompenser mon intention d'excellence envers eux.

Vous avez mal au dos, vous allez chez un kiné - classique. Il masse, ça fait du bien... 20 minutes, puis ça revient comme avant. Alors vous retournez chez le kiné... et ainsi de suite.

La douleur devient chronique.

Vous allez voir un ostéopathe. Il ne touche pas votre dos. Il observe votre bassin, regarde votre cheville, teste votre respiration et vous demande si vous avez eu un choc émotionnel 2 ans avant.

Vous vous dites : "Ce type est fou."

3 séances plus tard : le mal de dos a disparu.

Parce que l'ostéopathe a vu les liaisons et les chaînes entre les douleurs projetées (dans le dos) pour trouver et cibler la cause racine à travailler.

Ça MARCHE EXACTEMENT DE LA MÊME MANIÈRE SUR UNE ORGANISATION

Vous êtes dirigeant et vos projets traînent en longueur.

Vous appelez un consultant classique qui vous propose un nouveau processus de validation, un outil de pilotage, une réunion de coordination hebdomadaire, une formation en gestion de projet, un énième coaching des équipes.

Vous l'écoutez. Vous implémentez, ça marche 2 semaines puis les projets retournent à la traîne, comme avant.

Vous pensez alors que le problème, c'est que votre équipe ne comprend pas.

Mais ce n'est pas le cas.

CE QUE JE VOIS EN 5 JOURS (ET QUE PERSONNE NE VOIT)

Je débarque calmement (et sans blouse blanche) dans votre entreprise. Je ne vous demande pas de détails sur votre process. Je m'assieds dans vos réunions, je regarde, j'écoute, sans juger.

Jour 1 :
Vous dites : "Nous avons un process clair de validation."
Je vois qu'il y a plusieurs niveaux de validation croisés qui donnent une illusion de clarté mais elles sont inutiles puisque seule la validation finale est considérée comme pertinente.

Jour 2 :
Vous dites "Notre équipe est super impliquée."
Je vois que lorsque proposez quelque chose en réunion, trois personnes regardent immédiatement le coordinateur avant de réagir. C'est un micro-signal qui signifie "Je n'ose pas dire ce que je pense sans voir ce que tu en penses."

Jour 3 :
Vous dites "Tout le monde se connaît bien, c'est une belle équipe."
Je vois que quand un sujet difficile arrive, tout le monde se tait. Il n'y a pas de discussion ou de débat mais une complicité dans le silence. C'est la signature d'un évitement des conflits, par peur et non par harmonie ou esprit d'équipe.

L'OSTÉOPATHE REFUSE DE FAIRE LE JOB FACILE

Un kiné masse un mal de dos, c'est ce qu'on lui demande, c'est rapide et il facture. Le client est content en 20 minutes.

Un ostéopathe a une toute autre attitude. Il ne vend pas du confort car il sait que tout est lié de manière beaucoup plus complexe que ce que des symptômes veulent bien laisser croire. Il va automatiquement chercher les raisons, les liens de causalité pour délier et rétablir le fonctionnement optimal.

Je fonctionne comme un ostéopathe des organisations, je vends de la lucidité.

Les consultants classiques font le job facile parce que c'est un business model. Un consultant classique gagne de l'argent quand il livre un process, un outil, une formation. Il ne gagne rien à dire "Le problème c'est la confiance entre votre DG et votre DAF."

Les gens préfèrent acheter du confort que de la lucidité. Voilà pourquoi l'industrie du coaching est florissante et pleine de personnes qui ne règlent rien mais qui vendent beaucoup.

La lucidité, elle, ne se vend pas en modules, elle ne se package pas, elle demande un travail personnel du dirigeant, une prise de conscience de ce qui se joue.

LE PARADOXE ABSURDE

Vous payeriez 10 000€ pour un consultant qui vous donne une solution facile qui ne marche pas parce que l'humain préfère payer cher pour être confortable plutôt que de dépenser moins pour être lucide.

EXEMPLE CONCRET

J'ai diagnostiqué une société de prestations techniques B2B.

Symptôme visible : les projets s'enlisent par perte de temps considérable en coordination.

Process visible : pas d'outil central, informations fragmentées partout, matériel mal tracé. Tout le monde semble investi mais en réalité chacun tente de colmater des voies d'eau.

Un consultant classique aurait dit : "Mettons en place un ERP, un système de réservation matériel, une base de données centralisée. (Coût : 50k€/Durée : 6 mois/Robustesse très peu probable)."

Ce que j'ai vu en quelques jours :

1. Le directeur était en déni structurel (inconscient)

2. La logistique créait du chaos parce que son responsable pouvait se positionner ensuite en sauveur (dans un Triangle de Karpman)

3. L'équipe avait une culture "famille" qui refusait toute rigidité formaliste et croyait qu'un travail d'équipe c'est que tout le monde s'occupe de tout, tout le temps et surtout que personne ne doit remettre en cause ce pseudo équilibre.

Diagnostic :
Sans traiter le déni du directeur, aucun process ne tiendrait : le coordinateur le saboterait, l'équipe s'y opposerait par "esprit de famille".

Ce qu'il s'est passé :
Le directeur n'a pas voulu entendre ni prendre le recul nécessaire pour simplement observer la situation. 2 mois après, le pôle prestation a fermé.

Un nouveau process aurait peut-être maintenu la structure 6 mois... Puis tout se serait effondré de la même manière.

L'ostéopathe voit ça en quelques jours et conduit un travail vers un rétablissement de la fluidité par de la lucidité à la fois structurelle et humaine. Le kinésithérapeute prescrit un ERP.

LA VÉRITÉ D'OSTÉOPATHE

L'ostéopathe ne donne pas la réponse facile mais il donne la réponse juste.

Et c'est la justesse de cette réponse qui ramène du fonctionnement.

VOUS DIRIGER VERS LA CLARTÉ

Si vous sentez que quelque chose coince dans votre organisation, ce n'est probablement pas ce que vous croyez mais très sûrement lié à une dynamique qui vous est invisible.

Il faut traiter la culture (créer de l'espace pour la vérité), les dynamiques de pouvoir (clarifier qui décide réellement), les alliances cachées (dire les vraies tensions).

LE MYTHE DE LA SOLUTION PACKAGÉE

Tout le monde croit qu'il existe une solution packagée, un process qu'on peut implémenter une fois et qui fonctionne définitivement, un outil qu'on achète et qui règle tout, une formation qui change les gens.

Mais c'est faux. Le problème n'est jamais simplement le process, l'outil ou la formation. L'entreprise est un écosystème un peu plus compliqué...

Un diagnostic d'une personne extérieure à votre entreprise qui regarde les dynamiques invisibles va vous le montrer en 5 jours.

JE REFUSE DE VOUS DONNER LA SOLUTION COMPLÈTE

Parce que si je vous donnais la solution complète, vous ne changeriez rien.

Vous penseriez : "Ok, maintenant je sais. Olivier le consultant a réglé ça pour moi." Mais je n'ai rien réglé, je vous montre où ça bloque grâce à mon diagnostic.

Et c'est là qu'il se passe quelque chose d'intéressant :

Soit vous vous dites : "Ok, je vais affronter ça," - et je serai le premier ravi de vous accompagner dans le choix et la mise en place de solutions pertinentes et durables. Soit vous vous dites : "Trop difficile," et vous retournerez à problèmes courants.

CE QUI SE PASSE VRAIMENT QUAND JE TRAVAILLE AVEC VOUS

Jour 1-3 du diagnostic : Je vois le problème. Vous ne le voyez pas encore.

Jour 5 restitution : Je vous le montre. Vous vous dites : "Ouais... ok... peut-être."

Je vous laisse et vous devez décider : est-ce que j'affronte la question ou est-ce que je fais semblant que je ne sais pas ?

1 semaine après : Vous commencez à voir mais vous trouvez des raisons pour que ce ne soit pas vrai : "C'est pas vraiment ça, c'est plus..."

2 semaines après : Vous acceptez que c'est vrai et c'est un choc : "Ok donc je dois vraiment affronter ça ?"

Oui, et c'est là que la vraie résolution des problèmes peut commencer.

C'EST CONTRE-INTUITIF

Vous avez payé pour une solution mais je vous amène une responsabilité. C'est frustrant.

Mais c'est aussi la seule chose qui fonctionne réellement.

Les solutions que vous achetez toutes faites durent 3 semaines. Les solutions que VOUS implémentez parce que vous avez affronté le problème réel durent toujours.

LA BONNE NOUVELLE

Payer un consultant qui règle les problèmes pour vous est inefficace et coûte cher (mais c'est confortable).

Payer un consultant qui vous montre précisément où et sur quoi vous devez intervenir vous coûte beaucoup moins cher et garantit que la solution sera juste et de longue durée.

Je fais toujours en sorte que ce soit votre choix qui prime car c'est la seule condition qui permette efficacité et pérennité de la solution.

Si vous êtes dirigeant, et que quelque chose ne fonctionne pas dans votre entreprise : ne perdez pas votre temps à chercher de manière séquentielle ou procédurière. Demandez à quelqu'un d'extérieur en capacité d'observer et de détecter ce qui est vraiment bloqué, car 80% du temps, le problème n'est pas ce que vous voyez, ce que vous croyez, ni ce que vous pensez.

(P.S Si cet article vous énerve, c'est qu'il vous dit quelque chose que vous ne voulez pas entendre. Et c'est probablement pour ça que vous en avez besoin.)

Le Professeur Olivier Torrès, Enseignant-Chercheur à l'Université de Montpellier, fondateur de l'Observatoire Amarok, était présent lundi soir à Angers pour une conférence organisée par l'Interclub Economique d'Anjou sur la santé des dirigeants de PME.

Ce qu'il a dit mérite qu'on s'y arrête.

Les chiffres d'abord :

Selon le baromètre de la Fondation MMA des Entrepreneurs du Futur

- 85 % des dirigeants de TPE/PME déclarent souffrir d'au moins un trouble physique ou psychologique

- 1 dirigeant sur 2 se dit en mauvaise forme psychologique

- Les troubles du sommeil et les troubles anxieux touchent 49 % et 43% des répondants

- 34 % des décideurs envisagent de stopper leur activité

L’étude révèle que cela ne concerne pas de profil particulier et que les facteurs sont :

- La charge administrative

- L’incertitude économique

- La surcharge de travail

- Le manque de visibilité et l’isolement

Ce qui surprend dans ces données, c’est que la surcharge de travail n'est pas le premier facteur mais l'isolement face à ces difficultés.

L’effet Gulliver :

Le Professeur Torrès, mettant l’accent sur le fait que les PME sont extrêmement peu étudiées et prises en compte bien qu’elles représentent une écrasante majorité des emplois et de l’activité du secteur privé, a expliqué que depuis des décennies, les institutions économiques, les politiques publiques, et les formations en management ont construit leurs visions à partir de celles des grandes entreprises : Le Fordisme, Taylorisme, Toyotisme, OKR, matrices stratégiques...

Ces théories ont été produites pour et par des organisations de grande taille mais on les applique aux PME sans distinction.

C'est ce que le Professeur Torrès appelle « l'Effet Gulliver », un biais de représentation du monde économique à travers le prisme des géants.

Or cet effet de grossissement, formalisé par Henri Mahé de Boislandelle, produit une distorsion radicale : Ce qui est anodin dans un grand groupe peut être cataclysmique dans une TPE ou une PME. Que ce soit une erreur de recrutement, un process inadapté ou une décision retardée de quelques semaines, ces événements n'ont pas la même résonance dans une petite société que dans un groupe de 10 000 salariés. Ils se propagent différemment et fragilisent.

Au sens plus général, les 4 voyages de Gulliver mettent en lumière que le syndrome du même nom représente aussi la difficulté qu’éprouvent certaines personnes à situer leur action au bon niveau.

Nombre de dirigeants de petites structures ont choisi d'intégrer des outils et des méthodes issus de ces géants comme si leur organisation fonctionnait à la même échelle, avec les mêmes ressources d'absorption et les mêmes marges de manoeuvre.

Sauf que nul n’a vraiment besoin d’un missile nucléaire pour écraser une mouche, sauf à être Dirigeant d'un grand groupe d’armement.

Certains freins et blocages pour les PME se situent dans des choix et des postures qui ne rendent pas service à leur organisation mais les cloue toujours un peu plus au sol. Comme Gulliver.

Ce que j'observe sur le terrain :

Ce syndrome, je le rencontre dans beaucoup de domaines quand j'entre dans une PME. Que ce soit un modèle de gouvernance inadapté, un ERP conçu pour des flux industriels de grande échelle, des procédures d'évaluation RH copiées sur des référentiels de grands groupes, appliquées à des équipes où tout le monde se connaît et où la relation prime sur la grille… les exemples sont innombrables

Dans chacun de ces cas, le désalignement entre la taille réelle de l'organisation et les outils qu'on lui impose en interne est potentiellement tout aussi délétère que des règles inapplicables de grands groupes imposées par l’État aux petites structures.

Le premier actif hors bilan :

Comme le formule Olivier Torrès depuis des années, "le capital santé du dirigeant est le premier actif immatériel de l'entreprise."

Et cet actif se dégrade silencieusement parce que les dirigeants de PME n'ont pas le luxe de s'arrêter, n'ont pas forcément de DRH pour les accompagner et évoluent souvent dans un isolement que les chiffres du baromètre MMA confirment cruellement.

Mon rôle lorsque j'arrive dans une entreprise est aussi de détecter ces désalignements, entre la taille réelle de l'organisation et ce qu'on lui demande de porter, entre les outils et les hommes, entre la structure et les dynamiques humaines réelles.

Pour avancer avec clarté et justesse.

Dans son livre « Factfulness », Hans Rosling, statisticien de génie, a montré au travers d'un test sur 12 000 personnes que nous nous croyons rationnels mais que ce n'est pas le cas.

Nous nous trompons systématiquement quel que soit notre niveau d'études.

Nous sommes pires que des chimpanzés : si on posait les mêmes questions à des singes choisissant au hasard, ils réussiraient mieux que nous.

Nos erreurs ne sont pas aléatoires et vont TOUTES dans la même direction. Ce ne sont pas nos connaissances qui posent problème mais notre interprétation du réel via nos neurones qui déforment les faits par héritage de notre instinct de survie préhistorique :

• En nous incitant à chercher un coupable à tout phénomène
• En résumant la plupart des problèmes en une stérile opposition binaire
• En nous intimant de réagir dans l'urgence (confondant ainsi peur et danger)
• En étant facilement éblouis par les gros chiffres
• En dramatisant à l'excès (et en adorant ça)

Parmi les 10 instincts ou biais cognitifs démontrés par Rosling, il y en a 6 que je retrouve automatiquement dans les entreprises qui me consultent :

1. L'instinct de culpabilité

Face à un problème nous cherchons d'abord un coupable facile à blâmer au lieu de chercher les causes systémiques.

- J'amène les Dirigeants à affronter le vrai problème plutôt que le faux coupable.

2. L'instinct de dramatisation

Nous préférons les histoires binaires et exceptionnelles aux situations normales et améliorations lentes ou continues.

- Je conduis le Dirigeant vers la réalité, plus complexe mais plus banale, des causes racines.

3. L'instinct de négativité

Parce que notre cerveau était programmé pour survivre, nous nous focalisons instinctivement sur les dangers, les mauvaises nouvelles et voyons le réel davantage comme une menace que comme quelque chose qui s'améliore.

- J'oriente le Dirigeant vers ce qui est réparable et une vision moins pessimiste.

4. L'instinct de la taille

Nous avons tendance à accorder de l'importance à des données chiffrées isolées sauf qu'elles ne disent rien en elles-mêmes.

- Par la détection des dynamiques structurelles et humaines puis validation croisée par triangulation, je donne une lecture pertinente actionnable et valorisable des données linéaires et des organisations.

5. L'instinct de perspective

Nous partons de notre point de vue pour croire que ce que nous voyons de notre situation est une généralité globale et que cela perdurera.

- J'apporte en 5 jours d'observation sans critique ni jugement une lecture complète de la situation que le Dirigeant ne peut avoir.

6. L'instinct d'urgence

Ce biais qui nous amène à confondre peur et danger nous conduit à choisir des mesures systémiques au travers d'outils et de mesures qui, si elles rassurent, ne résolvent rien.

- J'amène une acuité et une cartographie étendue qui révèlent avec précision les leviers à actionner au lieu d'appliquer une solution ou méthode packagée comme un pansement sur une jambe de bois.

Mon fonctionnement cognitif atypique à la fois arborescent et laminaire me permet de recueillir des informations que les biais courants dissimulent.

Hans Rosling disait : « Atteindre la factualité (voir les faits) est extraordinairement difficile. Mais c'est l'UNIQUE chemin vers des décisions justes. »

Et c'est exactement ce que je fais au travers de mes diagnostics par mon fonctionnement cognitif simultanément arborescent et laminaire :

j'apporte une lecture lucide, factuelle et juste qui permet aux Dirigeants d'avoir une pensée claire pour prendre des décisions pertinentes.

Dans le Pays des Bisounours, tout va toujours bien. Ou plutôt personne n'a le droit de dire que quelque chose ne va pas.

Remplacez "Pays des Bisounours" par "salle de réunion" et vous avez décrit une tendance lourde dans beaucoup d'entreprises : la positivité obligatoire, le "restons orientés solutions".

Certaines sociétés aimeraient même n'avoir que des solutions au point de montrer du doigt ceux qui viendraient exprimer des problématiques à résoudre.

C'est une erreur de méthode déguisée en élégance de forme.

Une solution sans diagnostic est juste une opinion.
Une analyse sans risque est une brochure commerciale.
Une solution sans problème clairement formulé, du marketing intellectuel.

- Le wishful thinking comme posture managériale

Cette pensée désidérative implique que vos prises de décision et la formation de vos croyances sont basées sur ce qu'il vous est agréable d'imaginer plutôt que sur les faits observables. Cela équivaut à prendre vos désirs pour des réalités et vous conduit à considérer que ceux qui parlent des problèmes seraient négatifs.

Un problème non nommé ne disparaît pas mais devient par contre plus cher et plus difficile à corriger plus tard.

La vraie négativité est de préférer une narration confortable à une analyse utile.

Vos problèmes ont une valeur dans le sens où ils sont un manque à gagner ou un coût si vous ne les identifiez pas et ne les traitez pas. Refuser de les voir, c'est être en retard d'un diagnostic avec un aller simple pour l'échec.

- L'économie de la solution facile

Il est plus rentable, en termes d'attention, de balancer des "solutions" que de décrire des problèmes. Un problème réel oblige à être nuancé, circonstancié, parfois inconfortable. Une solution donne une impression de maîtrise immédiate.

Sauf que sans exposition claire des causes et des contraintes, la solution reste générique - donc souvent inapplicable dans votre cas particulier, une "vue de l'esprit".

Les cadres de réflexion solides commencent presque toujours par la définition précise du problème. Sinon on ne fait que résoudre le mauvais sujet avec beaucoup d'assurance.

Il existe des méthodes séduisantes "solution-first" ou "answer-first" utiles rhétoriquement pour convaincre vite, pour présenter bien mais elles ne traitent que les symptômes et conduisent l'organisation vers toujours moins de robustesse.

- Le coût que ça génère

Un directeur commercial d'une PME industrielle résume parfaitement la situation lors d'un CODIR : "On ne va pas parler de problèmes, on va rester positifs et chercher des solutions."

Trois mois plus tard, deux clients majeurs partent parce que le problème de coordination entre commerciaux et production, connu de tous, n'a jamais été mis sur la table parce que "ça ferait négatif".

Le problème non nommé a coûté environ 15% du chiffre d'affaires annuel.

Ce n'est pas la négativité qui a coûté cher mais le refus de la voir.

- En due diligence

Dans les opérations de M&A, ce biais est encore plus coûteux.

Une acquisition se paie sur des hypothèses. Si les risques ne sont pas explicités, parce que l'ambiance est à l'optimisme, que personne ne veut "casser le deal" ou que le dirigeant cible présente bien, la valorisation et le plan d'intégration reposent sur des illusions.

Si autant de cessions-acquisitions échouent, c'est d'abord parce qu'on n'a pas voulu voir et estimer les problèmes. Les parties ont des biais optimistes, les red flags sont identifiés mais minimisés, la diligence valide plus qu'elle ne questionne.

La diligence sert précisément à faire émerger les risques, les biais et les écarts entre le récit et la réalité économique. Elle sert à calibrer correctement les remédiations pour éviter les mauvaises surprises post-closing.

Un problème bien formulé est une condition de décision. Les acheteurs, les banquiers et les dirigeants n'achètent pas une narration flatteuse mais une compréhension fiable des risques, des leviers et des coûts d'exécution.

- La positivité pertinente

Les travaux sur les angles morts en risk management montrent clairement que l'optimisme excessif, la confirmation de ses propres croyances et la culture du "tout va bien" créent des vulnérabilités cachées. Cela s'accentue d'autant plus dramatiquement quand l'époque est incertaine.

En risk management, anticiper les risques et les traiter tôt augmente la probabilité de succès. C'est donc une forme de positivité active à l'inverse d'un pessimisme ou d'une négativité.

Le diagnostic n'est pas l'ennemi du positif mais son préalable.

Être positif ne doit pas servir de prétexte pour éviter la vérité, tout comme évoquer des problèmes à résoudre ne doit pas être considéré comme négatif. Dans les affaires, les problèmes sont des réalités économiques à prendre en compte plutôt que des fautes de langage ou de posture.

Ma responsabilité n'est pas de produire un récit agréable mais un diagnostic utile. Je parle des problèmes parce qu'ils sont les points de départ des leviers de création de valeur : sans compréhension claire des écarts, des risques et des causes racines, il n'y a pas de plan d'action en mesure de générer de la valeur.

Je ne suis pas payé pour rendre les problèmes jolis ou agréables, mais pour les rendre visibles, compréhensibles et traitables.

La positivité utile, c'est de nommer tôt pour pouvoir résoudre vite.

Lors d'une acquisition d'entreprise, l'acheteur se trouve face à de nombreuses variables à évaluer afin de mesurer les vulnérabilités ainsi que la probabilité de réussite post-acquisition.

Malgré les Due Diligence financières, juridiques, techniques ou RH, 70 à 90% des acquisitions échouent à réussir.

La vraie vulnérabilité post-acquisition est la variable humaine et organisationnelle. Et elle ne se mesure pas par les chiffres ou les contrats. Il convient de regarder le système nerveux de l'entreprise, ce qui échappe aux ratios.

Je détecte le plus souvent 4 scenarii :

1 : L'homme clé invisible

Une PME de conseil en supply chain d'un chiffre d'affaires de 8 millions d'euros et 15 collaborateurs montre des bilans sains, des contrats clients bien ficelés.

Cependant, après observation, 35-40% du chiffre repose sur une seule personne : un associé qui a construit les relations depuis 15 ans et qui, sans le dire explicitement, envisage de partir dans les mois qui viennent.

L'acheteur fait ses audits et rien ne lui donne cette information.

Après six mois post-acquisition, deux clients majeurs suivent l'homme clé invisible démissionnaire et le chiffre d'affaires de la société chute drastiquement.

Le prix payé par l'acheteur pour cette acquisition était indexé sur une certaine continuité de revenu. Cette continuité n'existait que dans les chiffres à date mais pas dans la réalité très prévisible par ailleurs.

Coût réel : perte de marge sur 18 mois + coûts de recrutement/remplacement + délai de reconquête.

2 : L'intégration qui déraille

Une acquisition dans la construction bois : le buyer et la cible sont techniquement compatibles, les produits se complètent bien. Mais les deux organisations ont des cultures radicalement opposées : l'une est décentralisée et agile, l'autre est hiérarchisée et orientée process.

Les deux directeurs généraux étant d'accord sur le papier, aucun audit ne va aller dans le sens d'une recherche d'inadéquation.

Une fois l'opération réalisée, sur le terrain, les équipes se heurtent et les délais de décision explosent. Les talents de la cible, qui n'avaient jamais eu besoin de 7 niveaux d'approbation, commencent à être démotivés et à partir.

Deux ans après un closing prometteur, ils réalisent qu'ils n'ont jamais vraiment intégré l'acquisition mais plutôt créé deux bulles antagonistes sous une même holding.

Coût réel : turnover accéléré + perte de productivité + retard d'amortissement.

3 : La différence de culture

Une société dans le service technique aux entreprises qui a le vent en poupe et un grand nombre de clients très satisfaits : les jeunes cofondateurs ont eu besoin de nouvelles synergies après le trou d'air du covid et ont accepté un rachat. Ce sont des passionnés de leur métier.

L'acquéreur est une holding d'un secteur très différent qui a été un de leurs clients. Ses audits lui montrent que les besoins en apport de trésorerie de la jeune entreprise sont faibles au regard de son chiffre d'affaires croissant et de sa notoriété. Le risque est minime sur le papier.

L'opération réalisée, la nouvelle gouvernance qui ne connaît pas du tout le métier des jeunes fondateurs ne voit pas que chaque nouvelle décision prise post-acquisition sabote les fondements du métier et l'activité toute entière.

Les co-fondateurs quittent leur entreprise en groupe. Les très nombreux clients qui aimaient l'incarnation des fondateurs sont choqués et se détournent massivement.

1 an après l'acquisition, le chiffre d'affaires a été divisé par 3, l'équipe technique n'existe plus, les clients ont déserté et c'est la survie de l'entreprise qui se joue par la revente d'une partie du matériel.

Coût réel : perte quasi totale de l'investissement.

4 : La fragilité du pilotage

Une acquisition de PME en Services B2B : tous les chiffres sont au vert et l'acquéreur connaît bien le secteur. L'organisation repose sur un Directeur Financier qui connaît chaque client, chaque contrat, chaque cas particulier. Il n'a jamais documenté ses processus, c'est "juste comme ca qu'on fait". Il y a aussi une comptable qui gère les impayés depuis 12 ans et qui connaît le contexte derrière chaque client mauvais payeur.

L'acheteur suppose que ces processus vont remonter naturellement post-acquisition. Mais non. Le buyer impose en réaction ses propres processus, qui détruisent la flexibilité qui faisait fonctionner l'affaire. Le Directeur Financier et la comptable historiques, croyant ne pas être reconnus pour leur travail, risquent de démissionner très vite.

Coût réel : mauvaise gestion de trésorerie, pertes client, désorganisation pendant 6-12 mois.

Chacun de ces scenarii a une caractéristique commune : ce qui s'est écrasé post-acquisition n'était pas dans les bilans mais organisationnel et humain. Il était nécessaire de regarder le système nerveux de l'entreprise où se trouvent les vrais leviers de performance, les dépendances cachées, les processus non-documentés et les hommes clés qui n'ont pas été évalués au préalable.

L'audit financier mesure parfaitement bien ce qui se compte mais ne dit rien de la solidité ou de la compatibilité du pilotage post-closing. Il ne dit rien sur la capacité réelle de l'organisation à absorber le choc de l'intégration ni sur les risques réels et importants de disruption interne.

C'est un gap potentiellement très coûteux.

C'EST UN PROBLÈME POUR VOUS

Si vous êtes banquier, expert-comptable ou cabinet M&A, vous savez que le succès d'une acquisition ne se mesure pas au closing mais 12-24 mois après, quand les synergies se matérialisent (ou pas). C'est à ce moment-là qu'on découvre que 40% de la supposée profitabilité reposait sur une personne qui s'en est allée, que l'intégration est plus complexe qu'on ne le pensait ou que les processus opérationnels ne passent pas.

À ce stade, le deal est fermé, le prix a été payé et on ne peut que gérer les dégâts.

L'alternative, c'est de regarder ces risques avant pour :

• Valider que le pilotage organisationnel peut supporter l'intégration
• Identifier les dépendances clés, les dynamiques masquées et les documenter
• Construire un plan d'intégration réaliste au lieu de l'inventer après le close
• Ajuster le prix en fonction de la fragilité réelle et non des bilans seuls

Ça s'appelle une due diligence humaine.
C'est du risk management pragmatique.

COMMENT ÇA FONCTIONNE

Une diligence humaine, au travers d'une observation terrain regarde :

• Le style management du dirigeant et les interactions avec les équipes
• Le CODIR et les réunions
• Le mode de prises de décisions
• Les dynamiques masquées et signaux faibles divers
• Les comportements en situations de stress

C'est de l'observation et l'analyse de ces observations directes. Ce sont des conversations et de la documentation, une cartographie claire des risques organisationnels. Je fonctionne par triangulation et validation mais aussi par témoignages indirects (clients, fournisseurs...) ainsi que sur l'analyse de documents (incohérences)

LA RÉALITÉ TERRAIN

La plupart des acquisitions ne déraillent pas pour des raisons comptables ou légales mais parce que les facteurs de risques organisationnels et humains n'ont pas été détectés au préalable. Ou qu'on l'a vu mais pas documenté. Ou qu'on l'a documenté mais pas ajusté le prix et le plan d'intégration en conséquence.

C'est coûteux et c'est évitable.

Si vous pilotez une acquisition en ce moment et n'êtes pas certain que l'organisationnel et l'humain vont supporter l'intégration, nous devrions en parler.

C'est un risque que je peux cartographier et évaluer pour sécuriser votre opération en réduisant l'incertitude.

N'hésitez pas à me contacter pour parler de votre projet d'acquisition.

Depuis quelques années, sous couvert d'une (fausse) sécurité organisationnelle, les méthodologies ont produit une démission progressive de l'intelligence au sommet et dans l'encadrement des organisations par une délégation successive de la pensée à l'outil, du jugement à la méthode, de l'observation à la donnée.

Le chiffre d'affaires augmente pourtant on ne voit pas que les clients principaux sont mécontents. la productivité est correcte sur excel mais les équipes sont épuisées et le turnover à venir est souterrain.

Les tableaux de bord sont des rétroviseurs qui nous montrent par où nous venons de passer mais pas ce qui nous fait face.

Cette démission a six formes. Reconnaissez-vous la vôtre ?

1. Vous avez délégué votre pensée à l'outil

La méthodologie étant devenue une grille de lecture préétablie séquentielle linéaire, des process standardisés ont remplacé une grande part des jugements situationnels. On ajoute d'autant plus d'agilité de façade qu'elle est rigide. La quantité de débats autour du terme "agilité" le prouve mieux que n'importe quel argument.

Quand la direction applique une méthode sans l'ajuster au contexte spécifique observé de son activité, elle abdique la décision au profit d'une obéissance méthodologique. Les inquiétudes portent alors sur la pertinence de la méthode au détriment de l'observation de l'activité.

Avez-vous renoncé à penser votre organisation ?

2. Vous avez choisi le confort intellectuel

Observer la réalité d'une organisation est un effort continu, sans fin. La plupart des managers actuels appliquent des automatismes rassurants (check-lists, process...) sans remise en question quotidienne, avec une illusion de maîtrise qu'ils renforcent par des KPIs tous plus éloignés du réel les uns que les autres.

C'est une paresse intellectuelle déguisée en rigueur managériale.

Préférez-vous obéir à une méthode ou comprendre votre réalité ?

3. Vous vous êtes déresponsabilisé

Un des avantages d'une méthodologie est qu'en cas d'échec, elle peut en être tenue pour responsable. Il sera toujours plus facile de considérer que "Le lean n'était pas adapté à notre situation" que de se dire "on a observé le terrain, décidé des actions, assumé les résultats, pivoté en cours de process."

La méthode est devenue un bouclier psychologique contre l'échec, un paravent confortable qui laisse les problèmes intacts.

Votre tableau de bord vous dispense-t-il d'observer ce qui se passe vraiment ?

4. Vous avez peur de regarder le réel

Un dashboard rassurant où tous les indicateurs sont au vert est préféré à une réalité qui peut être angoissante. Si c'est humain, c'est aussi ce qui distingue un exécutant d'un dirigeant.

La réalité du terrain est complexe, changeante, paradoxale, contradictoire et observer vraiment le réel, c'est aussi regarder les problèmes. Diriger, c'est avoir la responsabilité d'agir dessus.

Êtes-vous dirigeant ou exécutant de process ?

5. Vous cherchez la légitimation externe

Votre certification ISO ou votre "best practice" validée par un influenceur LinkedIn devient la sécurité sociale de vos décisions. "Si tout le monde l'adopte c'est que c'est pertinent." Sauf que vous pouvez être nombreux à avoir tort.

Une certification ne garantit pas l'efficacité réelle et la "best practice" de tel influenceur LinkedIn n'est pas forcément adaptée à votre entreprise. Mais vous obtenez l'illusion du "bien fait" sans l'effort de réflexion.

Depuis quand la certification remplace-t-elle l'intelligence ?

6. Vous avez délégué l'observation au système

L'inflation de tableaux de bord, d'indicateurs, d'ERP et de fichiers Excel vous ont donné la croyance qu'ils vous offraient une vision claire de votre organisation.

Un système ne capte que ce qu'on lui demande de capter, il mesure le quantitatif mais n'observe pas l'émergent, l'imprévu, le qualitatif. Un dirigeant et ses managers cessent d'observer eux-mêmes et supposent que les données sont fidèles à la réalité.

Mais la réalité diverge toujours des données.

Pourquoi laissez-vous le process regarder à votre place ?

Lean, Agile, Six Sigma et tous vos tableaux croisés excel ne sont que des outils. Ils sont l'équivalent du régulateur de vitesse d'un véhicule mais n'en font pas pour autant une voiture autonome. Ils n'anticipent pas le nid de poule ni la vieille dame qui traverse devant vous. Il vous revient de regarder la route, les mains sur le volant.

Observer n'est pas mesurer. Les méthodes mesurent. L'observation du réel permet de voir ce que les méthodes ne capturent jamais.

Avez-vous renoncé à penser votre organisation ?

Khéops s'en fout du digital.

La grande pyramide construite il y a 4 500 ans ce sont 2,3 millions de blocs de pierre dont certains de 70 tonnes. L'écart maximal sur la base est de 2 centimètres sur 230 mètres. L'alignement sur les points cardinaux atteint une précision qu'on peine encore à expliquer. Et tout ca avant la découverte de la roue.

Pendant ce temps, votre équipe galère à livrer la roadmap Q2 avec Slack, Notion, Asana, Jira, Miro, Figma, Linear, ClickUp, Monday, Trello, Google Drive et 47 plugins Zapier.

Quelque chose cloche.

Les bâtisseurs de Gizeh ne passaient pas de temps à expliquer sur LinkedIn "les 7 principes pour scaler votre impact avec les frameworks de nouvelle génération".

Juste de la pensée : observation du territoire, compréhension des crues du Nil, analyse des propriétés des matériaux, étude du comportement des équipes, maîtrise des contraintes physiques du transport.

En 2022, une étude publiée dans PNAS révèle que les ingénieurs égyptiens ont utilisé un bras du Nil, aujourd'hui disparu, pour acheminer les matériaux via un système de canaux. Une solution d'une intelligence logistique remarquable trouvée par observation du terrain. Ils ont su conjuguer organisation politique, savoir scientifique et ambition. Leur construction relève d'une planification rigoureuse et d'une maîtrise remarquable des mathématiques, de l'ingénierie et de la logistique.

La variation moyenne dans la découpe des blocs est infime. C'est le produit d'un artisan qui a observé la pierre, compris ses propriétés, développé un geste, transmis ce savoir - une intelligence appliquée à une réalité concrète.

Ce qu'on sait des bâtisseurs

Pendant longtemps, on a cru aux esclaves fouettés mais des fouilles archéologiques ont définitivement enterré cette fable.

En 1988, l'égyptologue Mark Lehner met au jour une ville entière construite pour les ouvriers du chantier. Il y a logements, cuisines, boulangeries, infirmerie. Les squelettes retrouvés dans le cimetière adjacent portent les traces de fractures soigneusement réduites et guéries - preuve d'une médecine de chantier. Les analyses montrent que ces ouvriers mangeaient plus de protéines que la population générale. Ils étaient bien nourris, bien soignés et probablement fiers de ce qu'ils construisaient.

Puis, en 2013, Pierre Tallet découvre dans un port de la mer Rouge un lot de papyrus datant de la fin du règne de Khéops. Parmi eux, le journal de bord d'un certain Merer, inspecteur des travaux.

Il y consigne, au jour le jour, les activités de son équipe de 40 hommes : voyages entre les carrières de Tourah et le chantier de Gizeh, chargements de pierre, entretien des canaux. Ils réalisaient trois allers-retours tous les dix jours, 200 blocs par mois, sur plusieurs mois, avec une régularité et une précision qui n'avaient rien à envier à votre tableur Excel.

L'existence de ces papyrus atteste d'une organisation militaire, hiérarchisée et coordonnée. Le chantier était structuré en équipes de 2 000 ouvriers, scindées en groupes de 200, eux-mêmes divisés en équipes de 20. Nul besoin de Jira ou de Microsoft Project. La pensée organisationnelle d'une rigueur absolue leur suffisait.

Et pendant ce temps, en 2026, sur LinkedIn...

LinkedIn déborde de posts sur l'IA, les frameworks, les OKR, les matrices 2x2, les acronymes en quatre lettres. Chaque semaine, un nouveau gourou certifié nous vend SA méthode miracle, son process révolutionnaire en 7 étapes ou son template Notion à 49€, sa masterclass exclusive "Comment scaler ton impact avec l'IA générative, les principes du Lean Agile et la méthode des pierres chaudes".

Tout le monde parle d'outils ou de méthode. Personne ne parle de pensée.

Les questions que les bâtisseurs de Gizeh se posaient avant d'agir étaient simples : qu'est-ce que j'observe vraiment ? Qu'est-ce que je comprends de ce que j'observe ? Quelle hypothèse cela me permet-il de formuler ?

Aujourd'hui, on copie-colle le template du gars qui a 50 000 followers et une bio qui commence par "Passionné par l'innovation disruptive".

Résultat : de l'activité partout mais de la valeur nulle part.

Les méthodes sont des outils et ces outils servent la pensée. Quand la pensée disparait au profit de l'outil, l'outil ne produit plus que de l'activité - pas de la valeur.

La pensée est un préalable.

Il arrive même de plus en plus que la pensée de personnes censées soit modifiée par l'architecture de l'application informatique qu'elles utilisent. Le logiciel façonne et décide de ce qu'elles doivent penser.

Merer n'avait pas de certification PMP ou Prince2. Il n'avait pas de diplôme en Management ni de profil LinkedIn optimisé SEO avec trois certifications et un badge "Top Voice Innovation 2024". Il n'aurait sans doute pas fait de posts vantant telle ou telle méthodologie avec un carrousel en 10 slides et des emojis fusée.

Il observait son chantier, comprenait ses contraintes, organisait en conséquence. Son journal retrouvé est le compte rendu d'une intelligence humaine appliquée à une réalité complexe.

Vos KPI sont au vert, votre dashboard est magnifique mais pendant ce temps, votre équipe ne sait pas pourquoi elle fait ce qu'elle fait, votre produit n'avance pas, et vos clients se détournent. Mais votre manager a pondu un joli diagramme de Gantt qu'il partage dans une visio dont personne n'a que faire. C'est de la destruction d'intelligence.

Et maintenant, on fait quoi ?

Il convient de remettre d'urgence la pensée au centre et avant toute chose - avec une méthode simple et ancestrale : observer ce qui est vraiment là, comprendre ce qui émerge, formuler des hypothèses, tester, ajuster.

C'est ce que je fais depuis 30 ans.

Mon observation m'a toujours permis d'organiser avec efficacité en amont des contraintes, en prévision des risques, en recherche de productivité et de création de valeur. Cette observation fine permet de voir les vraies contraintes de votre système tandis que votre CRM ne vous remonte que des symptômes.

Ce que je fais est une intelligence appliquée à votre réalité spécifique, un peu comme Merer l'appliquait à la sienne sur le plateau de Gizeh.

Si vous continuez à empiler les outils en espérant qu'un jour, par magie digitale, votre organisation se mettra à fonctionner, vous allez juste finir avec plus d'outils mais toujours les mêmes problèmes.

Merer transportait 200 blocs par mois avec 40 hommes et un papyrus.

Et vous, vous livrez quoi cette semaine ?

Entre 70 % et 90 % des acquisitions d'entreprises échouent à créer la valeur attendue.

C'est le résultat d'une analyse rigoureuse de plus de 40 000 opérations de fusions-acquisitions menée sur 40 ans, publiée dans Fortune en novembre 2024 par Baruch Lev, professeur à la NYU Stern School of Business, et Feng Gu, de l'Université de Buffalo. Harvard Business Review confirme la même fourchette. KPMG établit que 83 % des acquisitions ne parviennent pas à améliorer le retour pour les actionnaires. Bain & Company indique que seulement 30 % atteignent leurs objectifs de synergies.

Pourtant, le marché mondial des fusions-acquisitions représente environ 2 000 milliards de dollars par an. Ce sont des milliers d'opérations conduites par des équipes d'avocats, de banquiers, d'experts-comptables, d'auditeurs avec une rigueur professionnelle indiscutable.

Et malgré tout ca : entre 70 % et 90 % d'échecs.

Les raisons des échecs

Les raisons documentées sont convergentes. Selon les données compilées par Acquisition Stars à partir de multiples études académiques, les trois premières causes d'échec sont :

• Surpaiement de la cible : 42 % des échecs
• Due diligence insuffisante : 31 % des échecs
• Intégration post-fusion mal conduite : 27 % des échecs

Une cause transversale revient systématiquement derrière ces échecs : les facteurs humains et culturels. Chocs de cultures, départ des talents clés, résistances silencieuses, désalignement entre les équipes dirigeantes, perte de confiance interne. MIT Sloan Management Review identifie deux causes précises et prévisibles d'échec : un mauvais fit initial - désalignement stratégique ou culturel - ou des perturbations imprévues qui surgissent bien après la signature.

La même étude MIT établit que 46 % de toutes les acquisitions finissent par être défaites et que le délai moyen entre l'acquisition et la cession est d'une décennie entière.

Ce qui a été acheté a finalement du être revendu dix ans plus tard. Souvent à perte.

La due diligence classique n'est pas suffisante

La due diligence financière, juridique et opérationnelle est indispensable. Elle sécurise les chiffres, les contrats, la conformité, les passifs. C'est le travail des banquiers, des experts-comptables, des avocats et elle est irremplaçable.

Mais elle traite chaque dimension séparément, de manière séquentielle. Elle analyse ce qui est documenté, quantifiable.

Ce qui fait échouer une acquisition se joue rarement dans une seule couche documentée. Cela se joue dans les écarts entre les couches : ce que les chiffres montrent et ce que les équipes vivent réellement. Ce que les dirigeants déclarent dans les entretiens formels et ce qu'ils font réellement dans la salle de réunion. Les équilibres informels de pouvoir que nul organigramme ne représente. Les loyautés invisibles. Les résistances silencieuses qui n'apparaissent nulle part... jusqu'à ce qu'elles fassent dérailler l'intégration.

KPMG le formule ainsi dans son rapport 2024 : les leaders et les équipes apportent les compétences, les connaissances et les relations qui sont essentielles au maintien des opérations, à l'innovation et à la croissance. Ce sont précisément ces éléments que certains acquéreurs cherchent à obtenir et qu'ils ne savent pas évaluer.

Les Américains ont compris avant nous

Aux États-Unis, une discipline s'est structurée depuis une dizaine d'années pour répondre exactement à ce problème : la Human Capital Due Diligence (HCDD).

Elle ne remplace pas la due diligence financière. Elle la complète en cartographiant ce qui ne figure dans aucun bilan :

• La dynamique réelle du pouvoir dans l'organisation cible
• Le niveau de confiance interne et les zones de tension invisibles
• La dépendance aux personnes clés - et ce qui se passe si elles partent
• La capacité réelle d'adhésion des équipes à la nouvelle structure
• Les risques de résistance ou de rejet post-acquisition
• Les équilibres informels qui font fonctionner l'organisation au quotidien

Ankura Consulting l'affirme sans ambiguité : 70 % des acquisitions échouent à atteindre leurs objectifs stratégiques et financiers anticipés. Ce taux d'échec est souvent attribué à des facteurs humains qui n'ont pas été correctement évalués dans le processus de diligence.

La HCDD est désormais pratiquée systématiquement dans les opérations de private equity et de M&A aux États-Unis. Elle est enseignée dans les programmes de Harvard Business School, McKinsey, AlixPartners, Korn Ferry et Deloitte. Elle est considérée par les professionnels du deal comme un impératif fiduciaire, pas comme un supplément optionnel.

En France et en Europe, elle reste largement absente du processus standard d'acquisition, en particulier sur le segment des PME et ETI.

J'apporte la Due Diligence Humaine

Je pratique une forme française de la HCDD, adaptée au contexte des PME et ETI : un diagnostic humain et organisationnel conduit sur site, en amont de la transaction ou dans les premières semaines post-acquisition.

En cinq jours de présence terrain, j'identifie ce que les documents ne montrent pas :

• Qui détient réellement le pouvoir - et si ce pouvoir survivra à la transaction
• Où se trouvent les zones de tension silencieuses susceptibles de bloquer l'intégration
• Quels sont les profils clés à retenir et ceux qui représentent un risque
• Quel est le niveau réel de confiance interne et la capacité d'adhésion des équipes
• Ce qui fait vraiment fonctionner l'organisation au-delà des procédures formelles

Ce diagnostic ne remet pas en cause le travail des financiers et des RH. Il le complète. Il rend visible la partie du réel sur laquelle reposent toutes les autres analyses et qui conditionne si la valeur projetée sera effectivement réalisée.

Si vous accompagnez régulièrement des opérations d'acquisition - en tant que banquier, expert-comptable, avocat ou conseil - vous savez que la partie la plus difficile n'est pas de trouver les chiffres mais de savoir si ce que les chiffres promettent sera tenu par les hommes et les femmes qui devront le réaliser.

Entre 70 % et 90 % du temps, ce n'est pas le cas.

Et vos indicateurs ne vous le montrent pas.

L'intégrer dans votre processus de diligence n'est pas un coût supplémentaire mais une réduction d'un risque et un levier de négociation.

En 1990, le psychologue Albert Bregman publie Auditory Scene Analysis - un travail qui va changer la compréhension de la perception humaine.

Son point de départ est un problème simple en apparence : quand vous écoutez de la musique, plusieurs sources sonores arrivent en même temps dans votre oreille - la guitare, le piano, la voix, la batterie - mélangées en un seul signal physique. Pourtant vous les entendez séparément, sans effort. Comment le cerveau fait-il ?

La réponse de Bregman : le cerveau effectue en permanence deux opérations simultanées et opposées. Il intègre - il perçoit l'ensemble comme un tout cohérent. Et il ségrège - il isole des flux individuels qu'il peut suivre séparément au sein de cet ensemble. Ces deux opérations se font en même temps, en temps réel, avant que la conscience décide quoi que ce soit.

Du côté de la vision, les travaux de Mary C. Potter du MIT ont établi quelque chose de tout aussi remarquable : le cerveau extrait le sens global d'une scène visuelle - ce que les chercheurs appellent le gist - en moins de 100 millisecondes. Avant le premier mouvement de l'œil. Avant toute décision d'attention. La compréhension d'ensemble précède le regard.

Colin Cherry avait décrit dès 1953 le cocktail party effect : dans une pièce bruyante, vous isolez une voix parmi des dizaines d'autres - et captez votre prénom prononcé à l'autre bout de la pièce sans l'avoir cherché. Spelke, Hirst et Neisser ont montré en 1976 que certains individus peuvent accomplir deux tâches cognitives complexes simultanément - lire et écrire sous dictée, en comprenant les deux - sans que l'une devienne automatique. La simultanéité n'est pas un raccourci : c'est une capacité réelle, qui varie considérablement d'un individu à l'autre.

Ces travaux établissent ensemble un principe général : la perception efficace est globale, simultanée, et précède l'analyse consciente. Elle ne cherche pas. Elle reçoit.

Ce que certains perçoivent que d'autres ne perçoivent pas

Bregman note que la capacité de discrimination auditive varie considérablement d'un individu à l'autre. Certains peuvent suivre quatre ou cinq lignes instrumentales simultanément comme des flux indépendants, sans perdre la vision d'ensemble.

La basse est l'instrument révélateur de cette différence. C'est celui que la plupart des gens ne distinguent pas consciemment - ils le ressentent sans l'entendre séparément. Il fait le pont entre la rythmique et l'harmonie. Il tient l'ensemble sans se montrer. Pourtant, dès qu'il déraille, tout le monde sent que quelque chose ne va pas - sans pouvoir vraiment dire quoi.

Certaines personnes entendent la basse distinctement, naturellement, sans l'avoir cherchée. Elles la ségrègent du reste sans effort. Ce n'est pas de l'analyse - c'est de la réception. Comme une surface qui s'imprime de ce qui vient, simultanément, sans filtrer à l'avance ce qui compte.

Du côté visuel, la recherche sur le gist révèle la même asymétrie : certains individus extraient davantage d'informations pertinentes lors de ce premier traitement global préattentif. Ils captent plus, plus vite, avant même de regarder vraiment.

Ces deux capacités - auditive et visuelle - fonctionnent selon le même principe : simultanéité, globalité, instantanéité. Et elles peuvent coexister chez le même individu, se renforçant mutuellement.

Ce même mécanisme appliqué à votre entreprise

Une organisation humaine est une scène complexe, au sens propre des chercheurs en perception.

Plusieurs flux d'information arrivent simultanément, mélangés : ce qui se dit, ce qui se montre, ce qui se tait. Les comportements, les dynamiques entre personnes, les chiffres, l'énergie d'un atelier, la posture d'un dirigeant quand il parle d'un collaborateur, la transformation d'un commercial quand son téléphone sonne, la légère rétraction de quelqu'un qui me voit approcher.

La plupart des approches analytiques traitent ces flux séquentiellement - analyse financière, puis opérationnelle, puis RH - comme si on écoutait chaque instrument séparément, dans le silence. C'est rigoureux. C'est nécessaire. Mais ce qui fait dérailler une organisation se joue rarement dans une seule couche. Ça se joue dans les écarts entre les couches, dans ce qui ne s'accorde pas, dans ce qui résiste sans raison apparente, dans ce qui sonne faux quand on perçoit tout en même temps.

Ma double acuité - auditive et visuelle - opère simultanément sur ces flux. Pas séquentiellement. Pas par déduction. Par réception et reconnaissance instantanée de patterns.

Laminaire : je perçois chaque couche distinctement, sans les écraser les unes sur les autres. Le discours reste le discours. Le comportement non-verbal reste le comportement non-verbal. Les chiffres restent les chiffres. L'état des équipes reste l'état des équipes. Chaque flux conserve sa singularité.

Arborescent : je relie ces couches entre elles instantanément, sans raisonnement séquentiel. Plusieurs choses ne s'accordent pas, venant de sources différentes, sans lien apparent - et ensemble elles dessinent quelque chose de cohérent, comme des notes dispersées qui forment soudainement un accord reconnaissable.

Ces deux dimensions opèrent en même temps. C'est là que réside la spécificité de ce fonctionnement : non pas l'une puis l'autre, mais les deux simultanément.

Ce que les grilles d'analyses traditionnelles ne peuvent pas faire

Une grille d'analyse cherche ce qu'elle sait déjà chercher. C'est sa force - et sa limite structurelle.

La perception simultanée multicouche, elle, ne cherche pas. Elle reçoit. Et c'est précisément pourquoi elle capte ce que les analyses séquentielles laissent hors champ : les désalignements entre couches, les signaux faibles, les dynamiques informelles, ce qui résiste sans raison apparente, ce qui se joue dans les intervalles.

C'est particulièrement déterminant dans les contextes d'acquisition - là où une due diligence classique sécurise les chiffres, les contrats, l'organisation, elle laisse hors champ ce qui conditionnera réellement la suite : les résistances silencieuses, les équilibres informels, la capacité réelle d'adhésion des équipes.

Potter a montré que le cerveau comprend le sens d'une scène avant de l'avoir regardée. Bregman a montré qu'il démêle des sources sonores multiples avant d'avoir décidé d'écouter. Spelke et Neisser ont montré que certains individus traitent simultanément deux flux cognitifs complexes sans en perdre aucun.

Ce que ces travaux décrivent séparément, je l'expérimente comme un fonctionnement unitaire - à la fois visuel et auditif, global et ségrégé, instantané et simultané.

Dans une entreprise, cela produit une lecture que les outils séquentiels ne produisent pas.

Ce qui est déjà là, mais que peu de gens perçoivent en même temps.

En cinq jours, je vous révèle les angles morts qui vous ont échappés jusqu'ici.

Le Directeur Délégué m'avait dit en résumant sa situation : « on a un problème de méthode. »

Ce n'était pas un problème de méthode.

Mais je n'en savais encore rien quand je suis entré dans son bureau pour la première fois. Et c'est précisément là que commence le travail.

Ce qu'on perçoit avant de comprendre

L'homme est bourru, direct, avec ce fond de gentillesse que certains caractères forts portent sans le montrer. Pendant qu'il me présente son entreprise, une jeune filiale spécialisée dans la métallerie, trois personnes, près de trois millions de chiffre d'affaires - plusieurs personnes entrent dans son bureau, l'une après l'autre, pour lui poser des questions qui n'ont rien à voir avec notre conversation. Il les traite en parallèle sans s'arrêter, comme s'il ne pouvait pas faire autrement. Il lâche, presque pour lui-même : « je ne peux pas être tranquille cinq minutes, tout le temps autre chose. »

Je note. Pas encore une conclusion, juste un item d'observation. Cet homme coordonne-t-il tout en direct parce que rien ne fonctionne sans lui ?

Il me parle ensuite du commercial avec un léger agacement : « il vend du rêve, il n'est pas assez convaincu ou motivé. » Je ne comprends pas ce qu'il veut dire. La phrase ne fait pas sens pour l'instant. Je la garde quand même quelque part sans y toucher.

La visite commence. Dans le couloir, un petit bureau au fond : le commercial, seul, l'air renfrogné, penché sur des devis. Face à lui, un bureau vide - étagères encombrées d'objets semblant abandonnés, catalogues jetés en vrac. « C'est le bureau du Responsable Technique, mais il n'est pas là en ce moment. »

Dans l'atelier de fabrication, bruit, métal, tabliers, masques. Ça travaille dur. Je ne connais pas ce secteur, je ne juge pas ce que je vois. Dans un coin, un endroit plus calme, une pièce métallique inachevée. Un technicien s'approche du Directeur : « on a des nouvelles pour le schéma de l'hydraulique ? Parce que sans ça on ne peut pas avancer. » Le Directeur : « non, j'ai demandé mais j'ai pas de réponse. » Le technicien : « il revient quand ? » Le Directeur : « Je sais pas. La semaine prochaine je pense. »

Je regarde la pièce inachevée. Inerte.

À 17 heures, une sonnerie. Le Directeur se lève, notre entretien est terminé. Je l'accompagne à l'entrée : des dizaines de personnes sont en train de partir (techniciens, bureaux) dans une hâte qui ressemble à une fuite. C'est presque immature. Le Directeur est là, dans cette débandade, à dire au revoir aux uns et aux autres. Il dit m'attendre dès les prochains jours pour mon diagnostic puis il repart, fiévreusement, peut-être vers son bureau.

Je suis curieux d'en découvrir plus.

Ce que les gens révèlent sans le vouloir

Dans les jours qui suivent : le bureau du Responsable Technique est encore vide le premier jour. Je demande aux dessinateurs du bureau d'étude s'il est arrivé. « Le lundi matin il n'est jamais là. Il arrive parfois l'après-midi. On ne sait jamais trop quand. »

Je croise le Directeur, mauvaise mine, déjà sous l'eau. Ça sent le tabac. « J'ai une réunion avec le PDG du groupe, faites comme chez vous. » Et il disparaît.

Je vais voir le service des achats. Professionnel, cadré, réactif. Ils me disent rapidement que les retards ne viennent pas d'eux : ils agissent dès qu'une demande d'envoi est formulée, mais encore faudrait-il qu'on les prévienne à temps. Pas d'ERP, pas de planning partagé. « L'informatique est le parent pauvre dans l'entreprise. » me dit-on.

Le commercial, toujours seul dans son bureau. Effacé, presque éteint. On échange. C'est un homme visiblement expérimenté, intelligent, clairement fait pour ce métier. Il m'explique qu'il vend du matériel jusqu'à 300 000 euros à des clients qui ont généralement un profil d'ingénieur, et qu'on ne lui a donné les arguments techniques pour tenir ce face-à-face. « Au début j'étais tout feu tout flamme. J'ai vite compris que ça ne suivait pas. » Il a planté des livraisons pour un gros client récurrent. Reçu des injonctions par certains autres. Il passe pour quelqu'un de malhonnête auprès de prospects qu'il avait lui-même convaincus.

Je lui demande si le Responsable Technique peut lui fournir les informations techniques. « Il m'en donne parfois, au compte-goutte, entre deux portes. »

Son téléphone sonne. Il décroche. La transformation est saisissante, en une fraction de seconde, l'homme abattu disparaît et un commercial énergique, professionnel, convainquant prend le relais. Ce type est excellent. Il ne restera plus très longtemps dans cette position si rien ne change.

La phrase du Directeur me revient : « il vend du rêve, il n'est pas assez convaincu. » Je ne suis toujours pas sûr de ce qu'elle veut dire, mais je commence à me dire qu'elle est à côté de la réalité.

Celui que tout le monde attend

Il apparaît dans l'atelier - nonchalant, détonnant avec l'énergie du lieu. Quand il me voit approcher, il rentre légèrement la tête dans les épaules. Geste involontaire, infime. Je le note.

Son entrée en matière : « C'est vous le consultant en efficacité des entreprises ? Bin vous avez du travail là ! » Je le trouve culotté. C'est lui qui a du travail - et qui semble rarement là pour le faire.

Dans l'atelier, il inspecte la pièce en fabrication avec la posture d'un artiste contemplant son œuvre, grandiloquent, il prend des poses. Il dit aux techniciens qu'il faut tout refaire. Ces derniers, qui sont en train de travailler sur une commande de la maison-mère lui répondent : « vois avec le Directeur. » Il marmonne en s'éloignant : « c'est l'bordel comme d'habitude et l'autre qui fout rien. » Je lui demande qui est "l'autre". Il répond : « le Directeur. »

Je le vois ensuite croiser un nouveau Directeur de production recruté fraichement pour optimiser le process de l'atelier - homme rigide, dur en apparence, dont le premier commentaire sur ce qu'il découvrait avait été : « c'est le chaos. » Au contact de cet homme, le Responsable Technique change d'attitude. Il se raidit, joue moins l'artiste.

Plus tard, dans le bureau d'étude, je le surprends en train de tracer des schémas à la main, sur du papier petits carreaux. Je lui demande pourquoi pas un logiciel. « Là ça va plus vite comme ça. » Les dessinateurs lèvent le nez de leurs écrans et me regardent sans rien dire. Après son départ, l'un d'eux, neutre : « il ne sait pas utiliser AutoCAD. »

Un Responsable Technique, dans une entreprise de fabrication sur mesure, qui ne maîtrise pas les outils de conception assistée par ordinateur.

Il revient me proposer un café. Il sort deux tasses siglées du nom de la jeune entreprise - un logo fait de quatre lettres en typographie classique, imprimées sur des tasses bon marché. Il en est très fier. « C'est aussi moi qui ai fourni les infos pour le site web et les documents commerciaux. » Je demande : les infos techniques ? « Ça non. On ne donne pas trop d'infos techniques aux clients, ça pourrait se retrouver à la concurrence. »

Je vais voir ces documents avec le commercial. C'est bourré de fautes, non professionnel, collé sur des templates microsoft laids, inexploitable face à des clients ingénieurs. Le commercial, dépité : « il aime faire ça. »

Quelques minutes plus tard, le Responsable Technique entre dans le bureau et dit sèchement au commercial : « sur le dossier 205, les longerons c'est plus cher !. Faut ajouter au moins 20 %, 1/20ème quoi. »

Je reste un moment sans rien dire. Pour lui, 20 % équivaut à un vingtième.

Le commercial me tend les tableaux de rentabilité fournis par le Responsable Technique pour établir les prix. Je regarde les formules. Beaucoup sont fausses. L'assistante me confirmera plus tard, sans que je lui pose la question directement, qu'il y a régulièrement des erreurs de pourcentage remontées par la comptabilité du groupe.

Le déjeuner

Le Directeur m'invite à déjeuner. Tout le monde le connaît dans le restaurant, l'appelle par son prénom. Il commande une bière. Je prends de l'eau. Il me répond du tac au tac : « Je vous envie. »

Il veut que je lui parle. Je lui dis que j'ai déjà beaucoup vu et entendu, que la triangulation va me donner un diagnostic précis, mais qu'il est trop tôt pour un compte rendu, que j'ai plutôt besoin de l'entendre sur quelques points. Il me confie que l'informatique ce n'est pas son truc, qu'il n'y a pas d'ingénieur en interne, que « La coordination dans l'entreprise c'est lui. »

Il commande une deuxième bière.

Je mentionne le gros client mécontent, le délai archi dépassé, les injonctions par mail, les menaces d'annuler des commandes. Il me répond que ce client l'aurait peut-être un peu cherché, mais surtout que la vraie raison, c'est que le Responsable Technique et le commercial s'étaient disputés au sujet du nom sur le devis (un devis à 250 000 euros) et qu'ensuite le Responsable technique, qui ne touchait aucune commission sur cette vente, avait traîné exprès dans les commandes.

Je l'écoute. Il raconte ça avec le ton de quelqu'un qui parle d'une querelle entre cousins. Pas avec le ton de quelqu'un qui dirige une entreprise dont la crédibilité est en jeu. Il ajoute : « il a sale caractère » comme si ça pouvait tout expliquer et fermer le sujet.

Il ne semble pas réaliser qu'il lui appartient de recadrer cet employé.

La réunion avec le PDG

Dans la foulée, réunion en présence du PDG du groupe, du Directeur, et du Responsable Technique.

Le Directeur, que j'avais vu bourru, fort - se transforme en petit garçon dès que le PDG entre dans la pièce. Impressionné par un homme qui n'est pourtant pas particulièrement impressionnant.

Le PDG s'adresse au Responsable Technique avec chaleur. Il lui demande sans pression : « mais alors tous les plans ? On les aura quand ? » La question est posée à la légère, sur un ton amical. Elle confirme ce qui semblait émerger : le matériel est fabriqué au doigt mouillé, sans plans formalisés, par un Responsable Technique peu impliqué, souvent absent, qui ne maîtrise pas ses outils.

Le Responsable Technique répond avec l'aisance de quelqu'un qui n'est pas en danger. Le Directeur, lui, est visiblement sans appui.

Ce que le diagnostic dit

Le problème n'était pas un problème de méthode de production.

C'était un homme au mauvais poste - sans les compétences techniques de sa fonction, sans les outils de base de son métier, incapable de calculer un pourcentage, qui s'était rendu indispensable en apparence tout en paralysant l'organisation en réalité. Absent quand on avait besoin de lui. Présent pour s'approprier des territoires qui n'étaient pas les siens - la communication, les documents commerciaux, le logo sur les tasses. Sabotant passivement une vente importante parce qu'il n'en touchait pas la commission. Protégé par le PDG, ce qui rendait tout recadrage impossible pour le Directeur.

Le Directeur, lui, était un homme bon dans une situation qui l'avait progressivement épuisé. Trop gentil pour recadrer, trop seul pour déléguer, trop peu soutenu pour tenir. En pré-burnout.

Le commercial - que le Directeur décrivait comme "pas assez convaincu" - était en réalité l'un des éléments les plus compétents de cette entreprise. Et il était sans doute en train de partir.

Recruter un Directeur de production, comme venait de le faire le Directeur, allait ajouter une couche supplémentaire au-dessus d'un problème qui n'était pas à cet endroit de l'organisation.

Mon étape de diagnostic est à présent assez renseignée pour que je puisse soumettre au Directeur Général un rapport de 10-15 pages comprenant une cartographie précise des problématiques ainsi que de premières recommandations.

Rien de ce que je viens de décrire ne figurait dans aucun document. Aucun tableau de bord, aucun rapport, aucun organigramme n'aurait donné accès à la tête rentrée dans les épaules, à la transformation du commercial au téléphone, au ton du Directeur en parlant d'une trahison commerciale comme d'une querelle de famille, au petit garçon face au PDG.

Ces choses existent dans les organisations. Elles en déterminent souvent le fonctionnement réel et sont souvent les véritables causes des dysfonctionnements. Bien plus que les processus et les outils.

Elles ne se lisent qu'en étant là.

Les organisations sont des systèmes dans lesquels interagissent des dimensions multiples : management, dynamiques humaines, gouvernance, stratégie. Pour analyser ces dimensions, les entreprises mobilisent généralement des expertises spécialisées - conseil en management, analyse financière, audit juridique, diagnostics RH. Chacune de ces disciplines apporte un éclairage utile mais nécessairement partiel.

Or, dans la pratique, les difficultés organisationnelles apparaissent rarement sous une forme purement disciplinaire. Elles se manifestent plutôt comme des symptômes systémiques : ralentissement ou blocage des décisions, tensions récurrentes entre fonctions, performance incohérente avec la stratégie, conflits de gouvernance, désalignement entre politiques RH et réalité opérationnelle.

Ces phénomènes traduisent souvent une difficulté plus fondamentale : la compréhension du fonctionnement réel d'une organisation. Non de ses structures formelles - organigrammes, procédures, fiches de poste - mais de ce qui se passe effectivement : comment les décisions sont prises, comment le pouvoir circule, quels comportements se répètent et pourquoi.

C'est précisément l'objet de l'Enquête Organisationnelle : une méthode de diagnostic conduite sur site, fondée sur l'observation directe, et conçue pour identifier les dynamiques masquées qui freinent la performance ou font peser un risque sur une acquisition.

1. Une épistémologie de l'enquête

L'idée d'enquête constitue le cœur de cette approche. Dans la tradition philosophique empiriste, notamment chez Francis Bacon, la connaissance doit être construite à partir de l'observation méthodique des phénomènes - et non déduite de théories préconçues. Bacon insistait sur la nécessité de se défaire des "idoles", ces préjugés cognitifs et culturels qui déforment l'observation avant même qu'elle commence. Le réel doit être étudié avec méthode avant d'être interprété.

Le pragmatisme américain prolonge cette idée. Peirce a notamment développé le concept d'abduction - ce raisonnement qui consiste, face à un phénomène surprenant, à formuler la meilleure hypothèse explicative disponible, pour ensuite la tester. Dewey, de son côté, a défini la connaissance comme un processus d'enquête structurée : observer les faits, formuler des hypothèses, les confronter à l'expérience, réviser. Ces deux apports sont directement opératoires dans le diagnostic organisationnel.

Appliquée aux organisations, cette perspective implique un principe simple : comprendre une organisation nécessite une enquête empirique sur son fonctionnement réel, non une analyse à distance de ses documents ou de ses indicateurs.

2. Les organisations comme systèmes à rationalité limitée

Herbert Simon a montré que les acteurs organisationnels ne sont pas rationnels au sens économique classique du terme : ils opèrent avec une information imparfaite, des capacités de traitement limitées, et produisent des décisions "satisfaisantes" plutôt qu'optimales. C'est ce qu'il appelle la rationalité limitée.

La théorie des systèmes - dont Luhmann a proposé une version particulièrement élaborée avec sa notion de systèmes autopoïétiques - suggère quant à elle que les organisations obéissent à des logiques de fonctionnement propres, difficiles à saisir de l'extérieur. Les interactions entre acteurs produisent des effets émergents que ni la hiérarchie ni les procédures ne contrôlent totalement.

Dans cette perspective, les problèmes observés dans une organisation sont souvent les manifestations visibles de dynamiques sous-jacentes. Un conflit managérial peut refléter une tension budgétaire non dite, une ambiguïté de gouvernance, une compétition entre fonctions, ou la présence d'un acteur dont le comportement déstabilise l'ensemble. L'Enquête Organisationnelle vise précisément à remonter de ces symptômes vers leurs causes réelles.

3. Les angles morts des approches disciplinaires

Chaque discipline d'analyse organisationnelle possède ses propres cadres d'interprétation. Le management s'intéresse aux processus et à la stratégie ; les ressources humaines aux dynamiques sociales ; le droit à la conformité et à la gouvernance formelle. Ces cadres sont indispensables mais ils structurent - et parfois limitent - la manière dont les phénomènes sont perçus. Thomas Kuhn a décrit ce mécanisme avec précision dans sa théorie des paradigmes scientifiques : chaque discipline voit le réel à travers ses propres catégories, ce qui lui permet de traiter certains problèmes et l'aveugle sur d'autres.

Ce n'est pas une critique de ces disciplines - c'est un constat sur leur périmètre. L'Enquête Organisationnelle ne prétend pas les remplacer. Elle cherche à croiser leurs perspectives pour produire une lecture plus complète du système, en particulier dans les zones où aucune discipline seule ne suffit.

4. Les dynamiques invisibles des organisations

Les travaux de Foucault sur les mécanismes de pouvoir dans les institutions, et ceux de Bourdieu sur le capital symbolique et les stratégies de positionnement social, fournissent des outils conceptuels utiles pour comprendre ce qui ne se lit pas dans un organigramme. Foucault n'a pas théorisé l'entreprise en tant que telle - son terrain était celui des institutions disciplinaires (prison, hôpital, école) - mais ses analyses des rapports de pouvoir diffus et des dispositifs de normalisation peuvent éclairer certaines dynamiques organisationnelles. Bourdieu, de son côté, permet de comprendre les logiques de légitimité, d'alliance et de capital symbolique qui orientent les comportements au-delà des règles formelles.

Ces structures invisibles - alliances implicites, luttes de légitimité, positionnements tacites - influencent fortement les comportements organisationnels. Les comprendre est souvent indispensable pour saisir pourquoi une décision rationnelle sur le papier ne se met pas en œuvre, ou pourquoi une équipe compétente ne produit pas les résultats attendus.

5. Une cognition adaptée à la complexité

La qualité d'un diagnostic organisationnel dépend aussi des capacités cognitives de l'analyste. Deux formes de raisonnement jouent ici un rôle complémentaire.

Ce que je désigne par raisonnement arborescent - terme propre à ma méthode - correspond à une capacité de connexion rapide entre des informations provenant de domaines différents : détecter qu'un comportement managérial répété est lié à une structure d'incitation mal calibrée, ou qu'une tension entre fonctions révèle une ambiguïté de gouvernance. Ce mode de raisonnement permet de formuler rapidement des hypothèses systémiques à partir de signaux dispersés.

Le raisonnement laminaire correspond à l'analyse structurée et rigoureuse qui vient ensuite : organiser les observations, tester les hypothèses, vérifier leur cohérence, construire une argumentation documentée. C'est ce qui transforme une intuition en diagnostic transmissible.

La combinaison de ces deux modes - exploration rapide de la complexité, puis structuration rigoureuse - constitue l'un des fondements opératoires de l'Enquête Organisationnelle.

6. Le déroulement de l'enquête sur site

La méthode se déploie en cinq étapes conduites lors d'une présence physique dans l'organisation, typiquement sur une période de cinq jours.

L'observation empirique consiste à étudier le fonctionnement réel : réunions, interactions entre acteurs, décisions opérationnelles, comportements en situation. Ce n'est pas une observation passive - c'est une présence attentive, orientée vers ce qui se fait réellement plutôt que vers ce qui est dit ou écrit.

La détection de patterns consiste à identifier des régularités et des tensions récurrentes : un comportement qui se reproduit dans des contextes différents, une information qui circule toujours de la même façon, un conflit qui resurgit sous des formes variées.

La formulation d'hypothèses mobilise un raisonnement abductif au sens de Peirce : face à des phénomènes observés, formuler l'hypothèse qui les explique le mieux - non de manière définitive, mais de manière provisoire et testable.

La triangulation consiste ensuite à confronter ces hypothèses à plusieurs sources indépendantes : observations directes, entretiens individuels, documents internes, données de gestion. Une hypothèse qui résiste à ce croisement gagne en solidité ; une hypothèse qui s'y contredit doit être révisée.

Le diagnostic systémique produit enfin une lecture d'ensemble des dynamiques qui structurent le fonctionnement de l'organisation : là où les freins sont réels, là où les risques sont masqués, là où une décision de direction produirait un effet de levier.

L'Enquête Organisationnelle n'est pas une analyse à distance. C'est une présence sur le terrain, une lecture des comportements réels, et une restitution de ce qui ne se voit pas dans les tableaux de bord - mais qui détermine pourtant la performance ou le risque d'une organisation.

Comparer un chef de projet à un « chef d'orchestre » est plutôt valorisant, sympathique, et assez parlant. Sauf que la métaphore étant posée, elle ne dit rien de très précis sur les qualités et le rôle d'un chef de projet ou d'orchestre - ou tout du moins ce que j'ai pu en lire est généralement une projection de certaines compétences clés du chef de projet sur le chef d'orchestre, plus que l'inverse.

S'il est plaisant de pratiquer une analogie entre ces deux postes en termes de direction-coordination, peu d'entre nous savent diriger un orchestre ou comprennent comment et sur la base de quelles qualités opère cette fonction.

En réalité, l'interprétation d'une œuvre symphonique préexistante par des musiciens virtuoses, selon une écriture suivie à la lettre et connue sur le bout des doigts, est très éloignée des projets que nous avons en charge. La comparaison reste intéressante - mais je crois qu'on oublie l'essentiel.

Ce qui fait un bon chef d'orchestre, ce n'est ni la baguette, ni la partition, ni même la qualité des musiciens - c'est son acuité.

Cette sensibilité élevée qui permet d'appréhender le subtil et de conduire de manière fine en harmonie avec des « parties-prenantes » sur une « recette » définie, une partition préexistante.

Louis de Funès ne joue pas le chef d'orchestre dans La Grande Vadrouille. Il est ancien musicien professionnel et a, en 1966, plus de quarante années d'expérience en tant que pianiste.

Une époque techno-centrée qui oublie la substance

Il me semble que notre époque techno-centrée se concentre beaucoup - trop ? - sur les méthodes (Agile, Prince, Prédictive, Cascade…) et les outils informatiques associés (MS Project, Jira…), au point d'oublier la substance basale de la gestion de projet : l'acuité.

Aussi, le bon chef de projet n'est-il pas le plus virtuose en technique ni le plus doué sur Excel, mais celui ou celle dont l'acuité permet d'observer, analyser, comprendre et coordonner - de manière aiguë.

Observer pour comprendre

L'observation est le préliminaire de toute science. Galilée, Pythagore, Einstein… tous, en leurs temps et selon les moyens techniques à leur disposition, savaient la nécessité d'observer. Léonard de Vinci préconisait par exemple la méthode Observation, Expérience, Induction, Déduction.

L'accélération de la transformation digitale nous permettrait-elle d'abandonner notre acuité ? Au même titre qu'aucun tournevis ne sait visser, aucun logiciel de projet ne sait coordonner. De même qu'aucune méthodologie projet ne fonctionne par elle-même.

Plus les projets deviennent complexes, plus il devient réflexe de se fier à des outils - prototypage, coordination, décisionnel, reporting - et moins on est centré sur la vue d'ensemble, moins on garde l'œil sur l'objectif, la cible. Il ne s'agit pas simplement de regarder pour voir, mais de regarder pour comprendre, d'écouter pour comprendre. Les outils et méthodes arrivent ensuite, en support.

L'observation est essentielle et devient particulièrement puissante quand elle prend en compte simultanément la « big picture » ainsi que les détails les plus fins. Serions-nous arrivés dans une ère de perte de l'acuité, à mesure que des outils ne serviraient plus à aider ou confirmer celle-ci - mais s'y substitueraient ? Pourrions-nous désormais nous le permettre ? La comparaison au chef d'orchestre tiendrait-elle toujours ?

Y a-t-il un pilote dans le projet ?

Prenons l'exemple d'un pilote d'avion : son acuité est primordiale, aussi bien dans un petit Cessna monomoteur d'école que dans le dernier Rafale bourré d'informatique. La gestion de projet risque-t-elle moins le crash qu'un pilote d'avion myope sans lunettes qui ne se fierait qu'à ses instruments flous ?

Nous croisons parfois ces vidéos d'un passager capable de faire atterrir un Boeing sans aucune connaissance de pilotage. Mais que ce soit en simulateur ou dans le réel, ce dernier est totalement guidé par quelqu'un qui connaît les outils et procédures à la lettre - et surtout, l'acuité du passager est maximale afin de bien entendre les indications radio et d'actionner le bon levier au bon moment. Cet exemple se transposerait plus difficilement s'il s'agissait de remplacer un chef d'orchestre de la même manière : l'interprétation tomberait probablement à plat.

Je lis beaucoup de sujets sur la gestion du risque en tant que chef de projet. A-t-on déjà quantifié l'absence ou les lacunes d'observation, et donc de compréhension de ce qui est simplement visible ? Quel est celui qui regarde tout ce qui est monitoré - et comment le comprend-il ?

La charrue avant les bœufs

Issu de l'industrie du Broadcast et chef de projet depuis les années 90, j'ai vu les process et les équipes se remodeler au fil des innovations technologiques permanentes. Nous ne parlions pas « d'adaptation au changement » - nous le faisions. J'ai fréquemment été témoin de la fascination pour les nouveaux outils au détriment du résultat final. Il m'a régulièrement fallu re-focaliser les équipes sur la cible plutôt que sur la flèche. Qu'elles ne demeurent pas aveuglées ni centrées sur les innovations.

La chance d'un secteur dont le livrable est audio et visuel est qu'on ne peut pas se permettre de totalement « oublier » d'observer. Il demeure pourtant des accidents industriels au cinéma, à la télévision et dans les créations de commande.

Quelqu'un n'a pas vu le désastre arriver malgré des tableaux Excel impeccables, de la technologie de pointe et de la méthode.

Lorsque j'ai intégré, un peu par hasard, un secteur industriel très différent du mien au sein d'une multinationale spécialisée dans le déploiement de technologies ferroviaires, j'ai été très surpris. En dépit des exigences manifestes en termes de coûts, délais, logistique, client ou équipes projetées un peu partout géographiquement, il n'y avait en apparence aucune coordination.

Les différentes visios de cadrage et de suivi que j'entendais confirmèrent très vite l'absence d'organisation et sans doute de méthode. Pendant que certains intervenants brassaient de l'air, d'autres - chefs de projets - énuméraient les postes de leur tableau MS Project comme s'ils tentaient de compléter les lignes du jeu Tetris. Le centre d'attention de ces réunions était un logiciel à remplir, pas une activité complexe à coordonner.

En deux ans, ces chefs de projet ne sont jamais venus voir le réel de l'activité qu'ils avaient en charge de conduire. Nous avons par contre dû faire face à de la logistique qui ne suivait pas, des équipes perdues qui couraient comme des poulets sans tête, des points d'arrêt imposés par le client mécontent - probablement des millions d'euros de marge partis en fumée.

Depuis toujours, le boulanger regarde son pain, il écoute le craquement de la croûte et sent son odeur pour considérer qu'il est bon - avant même de le goûter. Transformer son pain en « baguette connectée 4.0 » reviendrait-il à mettre en sourdine ses sens au profit d'un outil informatique de pilotage ou de prise de décision ? Serait-il toujours boulanger ? Mais surtout - la baguette serait-elle bonne ?

La caricature, pour moi, ce sont les formulaires en ligne pleins de bugs ou les applis dysfonctionnelles avec des UX/UI incongrues : tout a pourtant été testé et le code doit sûrement être magnifique, mais personne n'a vu que ça ne fonctionne pas.

Un chef de projet doit observer pour comprendre, pas pour répondre. Ne déléguons pas notre réflexion aux machines et aux méthodes.

Acuity is the key.