Comparer un chef de projet à un « chef d'orchestre » est plutôt valorisant, sympathique, et assez parlant. Sauf que la métaphore étant posée, elle ne dit rien de très précis sur les qualités et le rôle d'un chef de projet ou d'orchestre - ou tout du moins ce que j'ai pu en lire est généralement une projection de certaines compétences clés du chef de projet sur le chef d'orchestre, plus que l'inverse.

S'il est plaisant de pratiquer une analogie entre ces deux postes en termes de direction-coordination, peu d'entre nous savent diriger un orchestre ou comprennent comment et sur la base de quelles qualités opère cette fonction.

En réalité, l'interprétation d'une œuvre symphonique préexistante par des musiciens virtuoses, selon une écriture suivie à la lettre et connue sur le bout des doigts, est très éloignée des projets que nous avons en charge. La comparaison reste intéressante - mais je crois qu'on oublie l'essentiel.

Ce qui fait un bon chef d'orchestre, ce n'est ni la baguette, ni la partition, ni même la qualité des musiciens - c'est son acuité.

Cette sensibilité élevée qui permet d'appréhender le subtil et de conduire de manière fine en harmonie avec des « parties-prenantes » sur une « recette » définie, une partition préexistante.

Louis de Funès ne joue pas le chef d'orchestre dans La Grande Vadrouille. Il est ancien musicien professionnel et a, en 1966, plus de quarante années d'expérience en tant que pianiste.

Une époque techno-centrée qui oublie la substance

Il me semble que notre époque techno-centrée se concentre beaucoup - trop ? - sur les méthodes (Agile, Prince, Prédictive, Cascade…) et les outils informatiques associés (MS Project, Jira…), au point d'oublier la substance basale de la gestion de projet : l'acuité.

Aussi, le bon chef de projet n'est-il pas le plus virtuose en technique ni le plus doué sur Excel, mais celui ou celle dont l'acuité permet d'observer, analyser, comprendre et coordonner - de manière aiguë.

Observer pour comprendre

L'observation est le préliminaire de toute science. Galilée, Pythagore, Einstein… tous, en leurs temps et selon les moyens techniques à leur disposition, savaient la nécessité d'observer. Léonard de Vinci préconisait par exemple la méthode Observation, Expérience, Induction, Déduction.

L'accélération de la transformation digitale nous permettrait-elle d'abandonner notre acuité ? Au même titre qu'aucun tournevis ne sait visser, aucun logiciel de projet ne sait coordonner. De même qu'aucune méthodologie projet ne fonctionne par elle-même.

Plus les projets deviennent complexes, plus il devient réflexe de se fier à des outils - prototypage, coordination, décisionnel, reporting - et moins on est centré sur la vue d'ensemble, moins on garde l'œil sur l'objectif, la cible. Il ne s'agit pas simplement de regarder pour voir, mais de regarder pour comprendre, d'écouter pour comprendre. Les outils et méthodes arrivent ensuite, en support.

L'observation est essentielle et devient particulièrement puissante quand elle prend en compte simultanément la « big picture » ainsi que les détails les plus fins. Serions-nous arrivés dans une ère de perte de l'acuité, à mesure que des outils ne serviraient plus à aider ou confirmer celle-ci - mais s'y substitueraient ? Pourrions-nous désormais nous le permettre ? La comparaison au chef d'orchestre tiendrait-elle toujours ?

Y a-t-il un pilote dans le projet ?

Prenons l'exemple d'un pilote d'avion : son acuité est primordiale, aussi bien dans un petit Cessna monomoteur d'école que dans le dernier Rafale bourré d'informatique. La gestion de projet risque-t-elle moins le crash qu'un pilote d'avion myope sans lunettes qui ne se fierait qu'à ses instruments flous ?

Nous croisons parfois ces vidéos d'un passager capable de faire atterrir un Boeing sans aucune connaissance de pilotage. Mais que ce soit en simulateur ou dans le réel, ce dernier est totalement guidé par quelqu'un qui connaît les outils et procédures à la lettre - et surtout, l'acuité du passager est maximale afin de bien entendre les indications radio et d'actionner le bon levier au bon moment. Cet exemple se transposerait plus difficilement s'il s'agissait de remplacer un chef d'orchestre de la même manière : l'interprétation tomberait probablement à plat.

Je lis beaucoup de sujets sur la gestion du risque en tant que chef de projet. A-t-on déjà quantifié l'absence ou les lacunes d'observation, et donc de compréhension de ce qui est simplement visible ? Quel est celui qui regarde tout ce qui est monitoré - et comment le comprend-il ?

La charrue avant les bœufs

Issu de l'industrie du Broadcast et chef de projet depuis les années 90, j'ai vu les process et les équipes se remodeler au fil des innovations technologiques permanentes. Nous ne parlions pas « d'adaptation au changement » - nous le faisions. J'ai fréquemment été témoin de la fascination pour les nouveaux outils au détriment du résultat final. Il m'a régulièrement fallu re-focaliser les équipes sur la cible plutôt que sur la flèche. Qu'elles ne demeurent pas aveuglées ni centrées sur les innovations.

La chance d'un secteur dont le livrable est audio et visuel est qu'on ne peut pas se permettre de totalement « oublier » d'observer. Il demeure pourtant des accidents industriels au cinéma, à la télévision et dans les créations de commande.

Quelqu'un n'a pas vu le désastre arriver malgré des tableaux Excel impeccables, de la technologie de pointe et de la méthode.

Lorsque j'ai intégré, un peu par hasard, un secteur industriel très différent du mien au sein d'une multinationale spécialisée dans le déploiement de technologies ferroviaires, j'ai été très surpris. En dépit des exigences manifestes en termes de coûts, délais, logistique, client ou équipes projetées un peu partout géographiquement, il n'y avait en apparence aucune coordination.

Les différentes visios de cadrage et de suivi que j'entendais confirmèrent très vite l'absence d'organisation et sans doute de méthode. Pendant que certains intervenants brassaient de l'air, d'autres - chefs de projets - énuméraient les postes de leur tableau MS Project comme s'ils tentaient de compléter les lignes du jeu Tetris. Le centre d'attention de ces réunions était un logiciel à remplir, pas une activité complexe à coordonner.

En deux ans, ces chefs de projet ne sont jamais venus voir le réel de l'activité qu'ils avaient en charge de conduire. Nous avons par contre dû faire face à de la logistique qui ne suivait pas, des équipes perdues qui couraient comme des poulets sans tête, des points d'arrêt imposés par le client mécontent - probablement des millions d'euros de marge partis en fumée.

Depuis toujours, le boulanger regarde son pain, il écoute le craquement de la croûte et sent son odeur pour considérer qu'il est bon - avant même de le goûter. Transformer son pain en « baguette connectée 4.0 » reviendrait-il à mettre en sourdine ses sens au profit d'un outil informatique de pilotage ou de prise de décision ? Serait-il toujours boulanger ? Mais surtout - la baguette serait-elle bonne ?

La caricature, pour moi, ce sont les formulaires en ligne pleins de bugs ou les applis dysfonctionnelles avec des UX/UI incongrues : tout a pourtant été testé et le code doit sûrement être magnifique, mais personne n'a vu que ça ne fonctionne pas.

Un chef de projet doit observer pour comprendre, pas pour répondre. Ne déléguons pas notre réflexion aux machines et aux méthodes.

Acuity is the key.