C'est probablement vrai dans votre entreprise en ce moment même.
Confucius, Socrate, et vous :
« Ce qu'on sait, savoir qu'on le sait ; ce qu'on ne sait pas, savoir qu'on ne le sait pas : c'est savoir véritablement. » disait Confucius.
Socrate, lui, avait été déclaré l'homme le plus sage d'Athènes par l'Oracle de Delphes. Il était allé trouver les politiciens, les poètes, les artisans, ceux qui se croyaient savants. Il avait constaté une chose : ils croyaient savoir ce qu'ils ne savaient pas. Lui par contre savait qu'il ne savait pas et sa sagesse était justement là.
2 500 ans plus tard, la plupart des dirigeants font l'inverse : ils savent et leurs indicateurs sont là pour le prouver.
Dirigez-vous au doigt mouillé ?
Quand beaucoup de décisions de direction sont prises avec des chiffres choisis pour conforter une intuition déjà formée, c'est du pilotage au doigt mouillé avec quelques indicateurs pour conforter le sens du vent.
Les indicateurs sont justes, mais ils ne montrent qu'une toute petite partie du réel.
Des chiffres qui dérangent :
Une étude portant sur 42 000 dirigeants indique que 68% des managers surestiment leurs propres capacités. Une autre étude sur 3 000 cadres dirigeants révèle que les 10% les moins efficaces étaient 6,2 fois plus susceptibles de surévaluer leurs compétences décisionnelles que les 10% les plus efficaces.
Ce que vous ne savez pas, mais que les autres savent :
En 2002, Donald Rumsfeld, Secrétaire à la Défense des USA, formule ce qui est devenu l'un des cadres de gestion du risque les plus cités :
Il y a des choses que nous savons que nous savons. Il y a des choses que nous savons que nous ne savons pas. Mais il y a aussi des choses que nous ne savons pas que nous ne savons pas.
Ce cadre reprend la « Fenêtre de Johari », modèle psychologique créé en 1955, qui cartographie la connaissance selon quatre zones : ce que vous savez et que les autres savent, ce que vous savez mais que les autres ne savent pas, ce que les autres savent mais que vous ne savez pas, et ce que personne ne sait encore.
Mais Rumsfeld a oublié la zone la plus dangereuse pour un dirigeant : les « Blind Spots » de cette Fenêtre de Johari. C'est ce que votre entourage sait de vous et de votre organisation, mais ne vous dit pas, ces choses que personne n'ose formuler. Il s'agit là d'une zone de risque très importante pour toute organisation.
Le doute est un moteur et non une faiblesse :
Étienne Klein, physicien et philosophe des sciences, a formulé quelque chose d'intéressant :
Il note quelque chose de cinglant sur la façon dont la société traite ceux qui reconnaissent leurs limites : durant la période covid, les scientifiques qui répondaient honnêtement "nous ne savons pas" ont rapidement cessé d'être invités dans les médias. On leur a préféré ceux qui avaient réponse à tout. « On a donné une prime à l'arrogance plutôt qu'à la compétence. »
La question du doute est difficilement acceptée par la société civile, et dans le monde de l'entreprise encore moins. Un dirigeant qui dit "je ne sais pas ce qui se passe vraiment dans mon organisation" passe pour faible, alors il ne le dit pas.
La vérité scientifique comme outil de gestion ?
Klein pose une question directe : la vérité scientifique pourrait-elle être un outil pour faire une société meilleure ?
Transposée à l'entreprise, une approche scientifique de la réalité (observation rigoureuse, triangulation de sources indépendantes, remise en question systématique des hypothèses) pourrait-elle rendre une entreprise plus efficace et prospère ?
La réponse est oui. Il ne s'agirait pas que les dirigeants deviennent des chercheurs mais que la posture scientifique (accepter de ne pas savoir, chercher activement ce qui contredit nos certitudes, traiter le doute comme un moteur) permette de résoudre beaucoup des problématiques qui entravent les entreprises, souvent sans qu'elles le sachent.
McKinsey le confirme dans « Strategy Under Uncertainty » : les organisations qui travaillent activement à identifier leurs angles morts dans leurs processus de décision obtiennent des rendements supérieurs jusqu'à 7 points de pourcentage.
Plus on sait, moins on en sait ?
Le paradoxe dans l'effet Dunning-Kruger c'est que plus un expert devient compétent, plus il est conscient de ce qu'il ne sait pas. Les vrais experts sous-estiment souvent leur compétence relative précisément parce qu'ils comprennent la complexité réelle de leur domaine.
Savoir ce qu'on ne sait pas est la signature des décideurs les plus solides. C'est aussi un avantage compétitif réel : celui qui cartographie ses zones d'ignorance voit les risques avant qu'ils explosent et trouve des leviers de croissance là où les autres ne regardent pas.
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