Les Clubs Business et Réseaux d'Entrepreneurs ont beaucoup de succès. Ils affichent une vraie dynamique, inspirent la sympathie et ouvrent à des opportunités d'affaires réelles et nombreuses qui justifient en très grande partie leur progression.

On voit de plus en plus ces clubs proposer formations et conseils à leurs adhérents et cela semble logique, complémentaire et aller dans le sens d'une recherche d'optimisation de l'activité économique.

De tout ce que je vois des problématiques que rencontrent les dirigeants en interne de leurs entreprises, cette offre a du sens et je le crois d'autant plus que mon activité de Diagnostic pour les PME va elle aussi dans la même direction.

Cependant je serais plus nuancé sur le fait que des conseils entre pairs puissent réellement répondre à ce que j'observe directement sur le terrain.

Il existe quelques données sur ce que les réseaux de pairs apportent : les entreprises qui font partie d'un réseau d'entrepreneurs ont un taux de survie à 3 ans de plus de 85%, contre 60% pour les entreprises isolées. Un entrepreneur membre d'un réseau a 2,5 fois plus de chances d'obtenir un prêt bancaire.

Une étude sur les membres Vistage, plus grande communauté de coaching de Dirigeants, montre que les PDG impliqués dans des groupes de pairs ont connu une croissance de revenus 200% plus rapide que leurs pairs non membres.

Les études académiques sur les groupes de pairs dirigeants sont rares et les preuves empiriques limitées. La satisfaction des membres avec leur appartenance à ces groupes n'a pas été prouvée empiriquement comme ayant des effets positifs réels sur les performances de leurs entreprises. Les chiffres les plus cités proviennent de Vistage qui étudie ses propres membres. (Autrement dit, ce sont les vendeurs de réseaux qui produisent les études sur les bénéfices des réseaux.)

La principale difficulté d'un dirigeant d'entreprise est l'isolement, lié principalement à sa position hiérarchique, qui crée des angles morts en interne.

Même s'il peut recueillir des avis éclairés de pairs dans le cadre de rencontres réseaux, il y a peu de probabilité que ceux-ci lui apportent de la clarté. Ils peuvent au mieux briser l'isolement par l'écoute active, l'énergie partagée, le plaisir de se sentir compris dans ses problématiques...

Et c'est tout le paradoxe : se sentir compris et entendu par ses pairs donne l'illusion d'un retour de clarté mais ne permet pas de se rapprocher réellement d'une solution personnelle à un problème généré en interne de l'organisation.

Le réseau d'affaires est d'abord une tribu et comme toute tribu, il porte en son sein un certain nombre de biais :

Le biais de confirmation (entre pairs)

Il amène les dirigeants à accorder plus de poids aux informations qui confortent leurs intuitions plutôt qu'aux éléments qui les contredisent. Ce même biais qui se manifeste dans l'entreprise dans la sélectivité des informations remontées dans les outils de reporting se retrouve dans les conversations entre pairs qui partagent les mêmes codes.

Le biais d'angle mort

Il affecte directement le management en donnant aux dirigeants l'illusion de prendre des décisions objectives tout en sous-estimant leurs propres préférences. Cette croyance persiste même lorsqu'on connaît l'existence des biais cognitifs. Cela signifie qu'un dirigeant qui parle à d'autres dirigeants échange avec des gens qui ont exactement le même biais d'angle mort et ne voient pas leurs propres angles morts. Ils ne sont par conséquent pas en position de voir ceux de l'autre.

Le biais de complaisance

Il pousse un dirigeant à mettre en avant sa responsabilité en cas de succès et à la minorer en cas d'échec. Un dirigeant qui a connu la réussite ne change pas "une recette qui a fait ses preuves" et ne se rend pas compte qu'elle ne correspond pas à un nouvel environnement ni à une autre entreprise.

Le problème de la tribu

Bien souvent dans les Réseaux Business, la camaraderie prend le dessus sur la substance. Les réunions deviennent des occasions de socialiser plutôt que de confronter ses idées, penser et résoudre des problèmes réels. Un groupe de pairs qui ressemble à un « happy-hour club » évite les sujets difficiles et ne produit pas de résultats vraiment significatifs en termes de diagnostic, de confrontation et d'apport de solutions.

Dans une tribu, la reconnaissance par le groupe prime sur la vérité.

Lorsqu'un peintre recule de 10 mètres de son tableau, il le voit différemment que lorsqu'il a le nez dessus. S'il demande à un autre peintre de lui donner son avis, ce dernier regardera la composition, la technique et le style mais il ne donnera pas le point de vue du spectateur, du galeriste ou du spectateur naïf qui n'a aucun intérêt à ménager l'égo du peintre. C'est pourtant à cet endroit que pourrait se trouver un levier d'amélioration ou une solution...

La métaphore de la carte et du territoire illustre parfaitement bien la différence entre le monde réel et notre perception de celui-ci. Si notre perception est « la carte » et que la réalité est « le territoire », alors il convient de ne pas oublier que la carte n'est pas le territoire.

Or, des dirigeants, entre eux, au sein d'un Réseau Business, se retrouvent sensiblement autour de la lecture de cartes identiques alors que leurs territoires respectifs sont forcément totalement différents.

Ainsi, tous les conseils et diagnostics qu'ils pourraient s'échanger ne seraient que des balises qui n'existent sans doute pas dans les territoires du réel des différentes entreprises.

Pour ma part, je suis de la tribu de ceux qui n'en ont pas.

Si cela est parfois un inconvénient, c'est mon avantage de venir sans carte préétablie dans votre territoire pour vous apporter des solutions en y observant et cartographiant ce que vous n'y voyez pas.