On lit souvent que notre cerveau est "conçu pour la savane africaine" ou qu'il date "de 30 000 ans". La réalité scientifique est plus précise.

Une étude publiée dans Science Advances, basée sur l'analyse de 20 crânes fossiles d'Homo sapiens, montre que la taille du cerveau humain était déjà dans la fourchette actuelle il y a 300 000 ans. Mais la forme globulaire caractéristique du cerveau moderne, celle associée aux fonctions cognitives supérieures, n'a atteint sa configuration actuelle qu'entre 100 000 et 35 000 ans avant notre ère, le paléolithique supérieur.

Le Max Planck Institute for Evolutionary Anthropology explique que seuls les fossiles de moins de 35 000 ans montrent la même forme globulaire que les humains actuels. L'organisation cérébrale moderne est "étonnamment récente".

Ce cerveau moderne avec lequel vous prenez vos décisions stratégiques aujourd'hui s'est donc stabilisé dans un contexte de survie en petits groupes tribaux, de menaces immédiates, et d'horizons temporels de quelques heures ou quelques jours.

Il n'est pas « prévu » pour de l'organisation de 50 à 200 personnes, de la planification à 5 ans ni de la gestion de la complexité relationnelle d'une PME.

Ce cerveau a pourtant envoyé des hommes sur la Lune

Au cours des 100 000 dernières années, des changements cognitifs considérables se sont produits sans modification flagrante de la morphologie cérébrale. Ces changements incluent le développement d'un langage grammatical complexe, la lecture, l'écriture, le calcul et les fonctions exécutives métacognitives. Ces nouvelles capacités s'appuient sur les capacités intellectuelles fondamentales qui existaient déjà. Ce sont des "pré-adaptations" recyclées pour de nouveaux usages. (https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC4794492/)

Le même cerveau qui détectait les prédateurs dans la savane a, par recyclage de ses fonctions, calculé les trajectoires orbitales d'Apollo 11 et conçu les algorithmes de l'intelligence artificielle.

Une capacité illimitée ?

Le recyclage a des limites car il adapte des fonctions anciennes à des usages nouveaux sans s'effacer pour autant. Les circuits de survie tribale continuent de tourner en arrière-plan, même quand vous analysez un tableau de bord financier ou que vous êtes astronaute.

Ce qui ne change pas

Sous stress ou incertitude (quotidien du dirigeant d'entreprise) le cerveau bascule vers ses circuits rapides, il privilégie la réponse immédiate à l'analyse fine. Si c'est adapté pour fuir un lion dans la savane, c'est beaucoup plus aléatoire quand il s'agit d'évaluer des opportunités d'acquisition.

Tversky et Kahneman ont démontré que le cerveau utilise des raccourcis cognitifs, les heuristiques, pour décider rapidement quand l'information est incomplète. Ces raccourcis fonctionnent dans certaines circonstances mais ils échouent systématiquement dans les situations complexes et nouvelles.

Le biais d'optimisme pousse le dirigeant à croire qu'il est moins exposé que les autres aux événements négatifs. Le biais de confirmation lui fait percevoir en priorité les informations qui confirment ses intuitions. Le biais de cohérence narrative lui fait reconstruire le passé en histoire logique, effaçant les erreurs et les hasards.

Ces biais ne sont pas des défauts de caractère mais des mécanismes évolutifs qui ont favorisé la survie pendant 300 000 ans.

La relation en tribu

Robin Dunbar, anthropologue évolutionniste britannique, a proposé que le cerveau humain est câblé pour gérer environ 150 relations stables. Ce chiffre émerge du ratio [volume néocortical] / [taille du groupe] chez les primates.

D'autres chercheurs ont déconstruit ce chiffre précis. Les intervalles de confiance statistiques sont très larges (4 à 520 selon les méthodes), ce qui rend le nombre exact "futile à spécifier". Ce qui reste valide, c'est que notre cerveau a une capacité limitée à gérer des relations de confiance réelles. Les autres deviennent des abstractions au-delà d'un certain seuil.

Dans une PME, cela signifie que le dirigeant gère une complexité relationnelle qui dépasse les circuits pour lesquels son cerveau est optimisé, d'autant plus s'il la gère seul.

Nous ne sommes pas faits pour l'isolement

Une étude Harvard Business Review citée par des chercheurs en leadership montre que la moitié des dirigeants rapportent un sentiment d'isolement significatif dans leur rôle, et 61% affirment que cet isolement nuit à leur performance. Les équipes de direction cognitivement diverses sont 36% plus rentables, selon McKinsey, ce qui prouve que l'enfermement que crée l'isolement a un coût mesurable.

L'ancien Administrateur de la santé publique américaine Vivek Murthy a notamment affirmé : "Au travail, la solitude réduit les performances, limite la créativité et altère d'autres aspects des fonctions exécutives tels que le raisonnement et la prise de décision."

Raisonnement, créativité et prise de décision sont précisément ce que fait un dirigeant.

Les personnes autour d'un dirigeant portent toutes quelque chose dans chaque conversation : une carrière à protéger, un budget à défendre, une relation à préserver. Aucune n'est neutre. Quand les décisions les plus importantes se prennent dans un système où personne n'est neutre, la qualité de l'information qui parvient au dirigeant est filtrée, polie et orientée.

Le cerveau tribal cherche les signaux de son groupe, il les trouve et les valide. L'isolement du dirigeant crée une chambre d'écho renforcée par les circuits paléolithiques.

Le cerveau seul

Par définition, le cerveau ne voit pas lui-même ses propres limites.

Il ne peut pas évaluer objectivement et ne peut s'extraire que très difficilement du narratif qu'il a construit sur son organisation, parce que ce narratif est précisément ce que son cerveau a optimisé pour lui permettre d'agir vite et sans incertitude paralysante.

Et sous pression, celle quotidienne du dirigeant de PME, tous ces mécanismes s'intensifient.
Le cerveau cherche la cohérence, la sécurité du récit connu et la validation tribale, plutôt que la contradiction ou le pas de côté.

Visiter votre tribu

Quand je viens dans votre entreprise, j'arrive avec un cerveau qui ne connaît pas votre tribu, qui n'en fait pas partie.

Je n'ai pas de carrière à protéger et ne cherche pas votre validation, je ne juge pas.

Je lis ce que votre cerveau ne peut pas voir parce que les circuits paléolithiques font leur travail en protégeant la cohérence du groupe au détriment de la vérité de la situation.

Je suis Olivier Husser, je travaille avec des dirigeants de PME pour identifier ce qu'ils ne voient plus de l'intérieur et je réalise des due diligences humaines pour sécuriser les acquisitions.