Il y a une idée reçue tenace sur la philosophie en entreprise : c'est une activité intellectuelle respectable mais déconnectée du monde réel, de ses contraintes et de ses urgences.

Les managers et cadres d'entreprises voient au mieux dans les philosophes des idéalistes éthérés. (Éric Delassus, agrégé et docteur en philosophie, iPhilo, 2017)

Mais philosopher, ce n'est pas être perché dans ses pensées, c'est aussi selon la formule d'Aristote que rappelle Ghislain Deslandes dans sa « Critique de la condition managériale », "mettre les mains ainsi que l'esprit dans le cambouis". S'intéresser aux problèmes que les êtres humains rencontrent quotidiennement pour tenter de leur apporter une solution par un travail de réflexion précis et rigoureux.

C'est exactement ce que je fais dans les entreprises, je ne suis pas dans les livres et je ne suis pas philosophe.

Les vues de l'esprit qui pilotent vos décisions.

Dans la plupart des entreprises les décisions stratégiques s'appuient sur des ratios, des tableaux de bord, des projections, des matrices d'analyse, des outils qui sont à la fois utiles et insuffisants. Parfois, ils sont dangereux parce qu'ils créent l'illusion de toucher le réel alors qu'ils n'en capturent qu'une fraction mathématisable qui génère une interprétation.

Bernard Schumacher, de l'Université de Fribourg, énonce le paradoxe suivant : "Dans un monde purement mathématisable ou objectivable, il n'y a qu'une seule réponse. Il s'agit du monde gouverné par les procédures et les règles. Mais cette rigidité empêche toute prise de décision réelle."

Le management ne devrait donc pas reposer uniquement sur des données objectives.
Dans la mesure où il concerne l'organisation de la vie d'une entreprise, il concerne aussi toutes les dynamiques humaines et celles-ci ne se lisent pas dans des chiffres sur excel.

Ce qu'on appelle "vue de l'esprit" en entreprise, c'est une stratégie, une analyse, une décision qui traite l'organisation comme un système abstrait et ignore en grande partie la physicalité réelle de ce qu'il s'y passe.

Le détroit d'Ormuz : une vue de l'esprit à l'échelle mondiale.

Depuis le 28 février 2026, le détroit d'Ormuz connaît des perturbations majeures. Le directeur exécutif de l'Agence internationale de l'énergie a qualifié la fermeture prolongée comme "la plus grande menace pour la sécurité énergétique mondiale de toute l'histoire."

Ce choc a été directement provoqué par une stratégie non questionnée dans son intégralité car les conséquences de la fermeture du détroit ne sont pas une surprise géopolitique. Cette vulnérabilité était connue depuis les chocs pétroliers des années 70, lorsque l'embargo de 1973 avait révélé avec brutalité que la dépendance extérieure pétrolière des Européens atteignait 97%. Il y a eu cinquante ans de signaux et cinquante ans de dépendance non résolue.

Les politiques conduites depuis 2022 n'auraient fait que déplacer géographiquement la dépendance, sans la réduire de façon structurelle.

C'est ça, une vue de l'esprit à grande échelle : des décennies de certitude dogmatique sur la disponibilité de l'énergie, des stratégies qui fonctionnaient sur le papier, et une réalité physique ignorée... jusqu'au choc.

La question que les dirigeants de PME doivent se poser est simple : mon entreprise a-t-elle ses détroits d'Ormuz que mes interprétations sous-estiment ?

Faut-il frôler la faillite pour regarder le réel en face ?

Regarder le réel en face, sans la pression d'une crise, demande un effort volontaire contre ses propres certitudes, penser contre soi-même. Donc oui, bien souvent ce n'est malheureusement que la catastrophe qui conduit à faire enfin face au réel.

Un philosophe d'entreprise interrogé dans la Revue « Questions de Management » formule que "La philosophie aide les personnes à mieux discerner, à faire des choix en meilleure connaissance de cause, en étant moins dupe vis-à-vis de soi, en trichant moins sur le sens des mots. En fin de compte, surtout à voir au-delà des apparences."

Et il ajoute : "De même que dans une théorie scientifique, c'est la contradiction apportée par le réel, au travers de l'expérimentation, qui va lui permettre de progresser, eh bien de même, pour qu’une entreprise ou un individu puisse progresser, il faut qu’il recherche ce qui le contredit, ce qui va venir infirmer ce qu’il pense et non ce qui le confirme."

La crise est une forme de contradiction apportée par le réel qui force à voir. Mais elle arrive souvent trop tard, quand les décisions auraient dû être prises six mois plus tôt, de manière lucide et éclairée.

Observer pour comprendre, c'est penser le réel.

La philosophie que je mobilise dans mes articles n'est pas spéculative mais empirique et sert à étayer mes observations du réel. Je ne suis pas moi-même philosophe. Je justifie un point de vue que les chiffres ignorent. Pour autant, je ne livre pas du tout de rapports philosophiques à mes clients.

Quand je cite Kahneman sur les biais cognitifs, c'est afin d'expliquer pourquoi un dirigeant intelligent ne voit pas ce qui se passe dans son organisation. Quand je parle de Confucius et de Socrate, c'est pour pointer la différence entre croire savoir et vraiment savoir.

Ces références ne sont pas des ornements intellectuels mais des outils qui me servent à montrer un panorama de ce qui échappe à beaucoup de dirigeants.

"Penser le réel" est une formule qui peut sembler abstraite mais elle ne l'est pas. Elle signifie ne pas se contenter du narratif que votre entreprise se raconte à elle-même, aller voir ce qui se passe vraiment dans l'organisation, lire ce que les tableaux chiffrés ne transcrivent pas, identifier les problématiques que personne ne voit parce que tout le monde est dedans.

C'est ce que je fais en cinq jours.

De l'observation terrain en y mettant de la matière grise.

Loin de la philosophie de salon, c'est un travail orienté résultat.

Si ce sujet vous parle, je suis disponible pour en discuter.