« Mal nommer les choses c'est ajouter aux malheurs du monde » disait Albert Camus. Et il ajoutait : « Ne pas les nommer c'est nier notre humanité. »

L'expression est une liberté fondamentale. En France, cette liberté n'est pas absolue mais encadrée, à l'inverse des États-Unis.

Paradoxalement, notre époque, qui nous a donné une multitude de moyens d'expression et de diffusion, ne s'est jamais autant plaint, à tort ou à raison, d'une censure. Elle s'exprime par le « on ne peut plus rien dire » lâché par les extrémistes partisans, ou encore par les revendications communautaires diverses au travers de la cancel culture. La liberté d'expression n'y est lue qu'au travers d'une logique de domination ou de lutte contre une domination. Pour autant, cette question ne se réduit pas à l'enjeu politique et militant.

Les réseaux sociaux ont créé de nouveaux contextes qui engendrent un débridage de l'expression et des prises de position beaucoup plus agressives, qui, dans d'autres contextes, dépasseraient les règles de civilité et seraient inacceptables. Nos sociétés ont encore du mal à encadrer cette dérive massive.

Et dans les entreprises ?

Parallèlement à ce débridage outrancier de la liberté d'expression sur la place publique, je suis surpris depuis quelques années de constater l'absence de contradiction et de débat dans les organisations.

Linkedin regorge de posts sur les raisons qui poussent tel employé à se taire en réunion, ou tel autre à préférer un « quiet quitting » silencieux là où, il y a peu encore, il se serait plaint ou aurait peut-être même laissé éclater sa colère avant de claquer la porte avec perte et fracas.

Il est curieux que dans un monde qui s'exprime sans commune mesure sur les réseaux sociaux, et revendique toujours plus de place dans l'espace médiatique, l'entreprise soit devenue un lieu où il vaudrait mieux se taire.

Plus nous parlons « d'intelligence collective », moins nous semblons capables d'échanger, de débattre ou simplement de recevoir une contradiction.

Penser contre soi-même est un cheminement nécessaire pour parvenir à la lucidité. Apporter un point de vue qui contredit celui d'un collègue ne peut qu'amener à la réflexion la plus juste, et probablement la plus pertinente pour l'entreprise.

Le silence organisationnel

Ce phénomène n'est pas anecdotique ni propre à une entreprise en particulier. Il est étudié depuis vingt-cinq ans par les sciences du management. Les chercheuses Elizabeth Morrison et Frances Milliken ont posé, dès 2000, les bases théoriques du « silence organisationnel ».

Les salariés retiennent volontairement des informations, des opinions ou des préoccupations concernant des problèmes de l'entreprise par crainte de répercussions négatives et cette rétention prive l'organisation de la remontée d'informations dont elle a besoin pour évoluer. Leurs travaux ont ouvert un champ de recherche entier, aujourd'hui abondamment documenté, sur les mécanismes qui poussent des salariés compétents et bien intentionnés à choisir le silence plutôt que la parole.

Ce silence a un coût mesurable et les travaux d'Edmondson, ont établi que jusqu'à 85 % des salariés ont déjà retenu une information importante à leur manager par crainte des conséquences. L'information qui remonte à la direction est structurellement incomplète et filtrée, par peur.

C'est également le concept de « sécurité psychologique » que je n'aime pas beaucoup mais qui a permis d'objectiver que la sécurité psychologique, soit la conviction partagée que l'on peut prendre un risque interpersonnel sans être humilié ou pénalisé, est le facteur qui distingue le plus nettement les équipes les plus performantes des autres.

Il existe enfin un nom pour la dérive inverse, celle où une équipe finit par converger artificiellement vers un faux consensus. Ainsi le psychologue Irving Janis a théorisé dès 1972 le concept de « groupthink », ou pensée de groupe. Il la définit comme un mode de pensée qui s'installe chez des individus profondément impliqués dans un groupe soudé, lorsque leur recherche d'unanimité prend le pas sur leur motivation à évaluer les alternatives de manière réaliste et débattue.

Avons-nous cantonné la contradiction au seul brainstorming ?

L'organisation en silos déprécie l'échange de points de vue contradictoires. L'autocensure s'installe durablement là où un collaborateur a un jour tenté d'alerter sans être entendu et le message reçu par toute l'équipe, à ce moment précis, est qu'il vaut mieux se taire la prochaine fois.

En situation tendue, il est fréquent d'appeler au fameux « pas de vagues ! »

Cette injonction sous-entend que poser à plat, mettre au clair des moments compliqués ou conflictuels, reviendrait à créer des remous. L'organisation tente alors de se faire croire que la mer est tranquille à l'approche d'un tsunami.
Il n'y a pas de bonnes raisons à ne pas nommer les choses pour ce qu'elles sont.

Le débat et la contradiction ne sont pas malveillants mais contraire porteurs des solutions les plus justes. À l'inverse, une diplomatie excessive, une volonté de supprimer toute friction par peur irrationnelle qu'elle n'enflamme l'entreprise, appauvrit l'organisation et finit par démotiver les meilleurs et les plus lucides.

Penser contre soi est une utilité pour tous et penser à plusieurs et se contredire est une richesse, non pas un trouble potentiel à étouffer au plus vite.

Votre équipe n'est pas une communauté monolithique. C'est un ensemble d'individualités dont les qualités et les compétences peuvent, et doivent, dans leur émulation, fournir le meilleur.

Croire, à l'inverse, qu'une équipe est un tonneau de poudre prêt à exploser à la moindre étincelle, c'est imaginer que les individus sont un péril pour l'entreprise dès qu'ils se confrontent les uns aux autres. La recherche sur la performance de groupe montre le contraire.

Et si c'était une question de pouvoir et de hiérarchie ?

Sans le savoir ni même le vouloir, vous avez peut-être créé une doxa dans votre société. On dit que les dirigeants sont isolés dans leur fonction, que les problèmes ne leur remontent pas, mais c'est peut-être vous qui avez créé cet isolement par l'accumulation de signaux, souvent minimes, inconscients, envoyés à chaque fois qu'une contradiction a été mal reçue.

Laissez vos collaborateurs débattre et vous contredire.
La décision, qui vous reviendra toujours, n'en sera que plus pertinente et plus informée.

Votre rôle est de poser des repères, de cadrer, de rappeler les règles de civilité en cas de besoin mais certainement pas d'éteindre des feux qui n'existent pas. Un collaborateur qui crée un débat est sans doute l'un de vos meilleurs alliés.

Quand je vais en entreprise :

Pour réaliser mes diagnostics terrain, je prends toujours grand soin de repérer les signaux envoyés par ceux qui semblent en savoir beaucoup mais préfèrent se taire.

Au terme de mon audit de terrain dans les entreprises, il est fréquent que le rendu contredise les analyses, les croyances ou les opinions en place. Cela peut piquer les yeux et les oreilles, si vous n'avez jamais vraiment voulu entendre ce que vos employés avaient à dire.

C'est pourtant sur ce point, correctement traité, qu'on obtient le point de départ d'une organisation plus lucide et plus performante.