Dans le Pays des Bisounours, tout va toujours bien. Ou plutôt personne n'a le droit de dire que quelque chose ne va pas.

Remplacez "Pays des Bisounours" par "salle de réunion" et vous avez décrit une tendance lourde dans beaucoup d'entreprises : la positivité obligatoire, le "restons orientés solutions".

Certaines sociétés aimeraient même n'avoir que des solutions au point de montrer du doigt ceux qui viendraient exprimer des problématiques à résoudre.

C'est une erreur de méthode déguisée en élégance de forme.

Une solution sans diagnostic est juste une opinion.
Une analyse sans risque est une brochure commerciale.
Une solution sans problème clairement formulé, du marketing intellectuel.

- Le wishful thinking comme posture managériale

Cette pensée désidérative implique que vos prises de décision et la formation de vos croyances sont basées sur ce qu'il vous est agréable d'imaginer plutôt que sur les faits observables. Cela équivaut à prendre vos désirs pour des réalités et vous conduit à considérer que ceux qui parlent des problèmes seraient négatifs.

Un problème non nommé ne disparaît pas mais devient par contre plus cher et plus difficile à corriger plus tard.

La vraie négativité est de préférer une narration confortable à une analyse utile.

Vos problèmes ont une valeur dans le sens où ils sont un manque à gagner ou un coût si vous ne les identifiez pas et ne les traitez pas. Refuser de les voir, c'est être en retard d'un diagnostic avec un aller simple pour l'échec.

- L'économie de la solution facile

Il est plus rentable, en termes d'attention, de balancer des "solutions" que de décrire des problèmes. Un problème réel oblige à être nuancé, circonstancié, parfois inconfortable. Une solution donne une impression de maîtrise immédiate.

Sauf que sans exposition claire des causes et des contraintes, la solution reste générique - donc souvent inapplicable dans votre cas particulier, une "vue de l'esprit".

Les cadres de réflexion solides commencent presque toujours par la définition précise du problème. Sinon on ne fait que résoudre le mauvais sujet avec beaucoup d'assurance.

Il existe des méthodes séduisantes "solution-first" ou "answer-first" utiles rhétoriquement pour convaincre vite, pour présenter bien mais elles ne traitent que les symptômes et conduisent l'organisation vers toujours moins de robustesse.

- Le coût que ça génère

Un directeur commercial d'une PME industrielle résume parfaitement la situation lors d'un CODIR : "On ne va pas parler de problèmes, on va rester positifs et chercher des solutions."

Trois mois plus tard, deux clients majeurs partent parce que le problème de coordination entre commerciaux et production, connu de tous, n'a jamais été mis sur la table parce que "ça ferait négatif".

Le problème non nommé a coûté environ 15% du chiffre d'affaires annuel.

Ce n'est pas la négativité qui a coûté cher mais le refus de la voir.

- En due diligence

Dans les opérations de M&A, ce biais est encore plus coûteux.

Une acquisition se paie sur des hypothèses. Si les risques ne sont pas explicités, parce que l'ambiance est à l'optimisme, que personne ne veut "casser le deal" ou que le dirigeant cible présente bien, la valorisation et le plan d'intégration reposent sur des illusions.

Si autant de cessions-acquisitions échouent, c'est d'abord parce qu'on n'a pas voulu voir et estimer les problèmes. Les parties ont des biais optimistes, les red flags sont identifiés mais minimisés, la diligence valide plus qu'elle ne questionne.

La diligence sert précisément à faire émerger les risques, les biais et les écarts entre le récit et la réalité économique. Elle sert à calibrer correctement les remédiations pour éviter les mauvaises surprises post-closing.

Un problème bien formulé est une condition de décision. Les acheteurs, les banquiers et les dirigeants n'achètent pas une narration flatteuse mais une compréhension fiable des risques, des leviers et des coûts d'exécution.

- La positivité pertinente

Les travaux sur les angles morts en risk management montrent clairement que l'optimisme excessif, la confirmation de ses propres croyances et la culture du "tout va bien" créent des vulnérabilités cachées. Cela s'accentue d'autant plus dramatiquement quand l'époque est incertaine.

En risk management, anticiper les risques et les traiter tôt augmente la probabilité de succès. C'est donc une forme de positivité active à l'inverse d'un pessimisme ou d'une négativité.

Le diagnostic n'est pas l'ennemi du positif mais son préalable.

Être positif ne doit pas servir de prétexte pour éviter la vérité, tout comme évoquer des problèmes à résoudre ne doit pas être considéré comme négatif. Dans les affaires, les problèmes sont des réalités économiques à prendre en compte plutôt que des fautes de langage ou de posture.

Ma responsabilité n'est pas de produire un récit agréable mais un diagnostic utile. Je parle des problèmes parce qu'ils sont les points de départ des leviers de création de valeur : sans compréhension claire des écarts, des risques et des causes racines, il n'y a pas de plan d'action en mesure de générer de la valeur.

Je ne suis pas payé pour rendre les problèmes jolis ou agréables, mais pour les rendre visibles, compréhensibles et traitables.

La positivité utile, c'est de nommer tôt pour pouvoir résoudre vite.