Les différentes analyses que vous faites de votre activité, de votre organisation ou de vos rendements sont basées essentiellement sur des résultats de milieu de courbe.

En statistique, un résultat est considéré comme significatif lorsqu'il n'est pas dû au hasard. Mais cette significativité jugée statistiquement fiable n'a pas forcément une importance réelle ni d'intérêt pratique. Pourtant cela a colonisé le management.

Transposé à votre gouvernance c'est la même chose : ce qui est mesurable n'est pas nécessairement ce qui compte. Avec un échantillon suffisamment large, la moindre différence devient statistiquement significative, même quand elle ne change rien à la réalité.

L'inverse est documenté tout aussi rigoureusement. Des effets réels, durables, décisifs, passent systématiquement sous les radars des modèles parce qu'ils sont trop difficiles à quantifier.

Pourtant la majeure partie des entreprises est pilotée selon la croyance que ce qui est mesurable est forcément primordial.

Quand l'indicateur devient l'objectif

Les KPIs ne sont pas inutiles en tant que tels mais sont un problème quand ils deviennent la cible. La Loi de Goodhart formule qu'un indicateur transformé en objectif cesse d'être une bonne mesure car les acteurs apprennent à jouer avec les indicateurs plutôt qu'à produire ce qu'ils étaient censés mesurer.

Par exemple, dans le cadre du « Dieselgate » en 2015, Volkswagen ayant fixé un KPI sur les niveaux d'émissions a programmé des voitures pour tricher aux tests plutôt que de réellement réduire les émissions. La firme avait des indicateurs exemplaires sur ses émissions mais ils étaient obtenus en ouvrant des millions de comptes sans l'accord des clients…

Ce cas extrême est la version visible d'un phénomène quotidien dans les PME. Même si vous voyez que votre chiffre d'affaires progresse, il ne vous dit rien de la satisfaction de vos clients ; la productivité est dans la norme que vous avez visée mais le chiffre ne vous dit rien de l'épuisement ou de l'implication des équipes. Vos managers se concentrent sur les objectifs que vous avez définis et cessent de se préoccuper de tous les « à côtés ».

Dans le même temps, beaucoup de données non mesurées car trop insignifiantes, mais pourtant très importantes, passent sous les radars de vos réunions et analyses.

Ce qui ne se mesure pas est présumé inexistant

C'est souvent ainsi que les entreprises sont pilotées et cela mène au désastre tôt ou tard.

Ce phénomène appelé « Sophisme de McNamara » décrit la progression logique suivante : mesurer ce qui peut l'être, ignorer ce qui ne peut pas l'être, présumer que ce qui ne peut pas être mesuré n'est pas important, et finir par affirmer que ce qui n'est pas mesurable n'existe pas.

Robert McNamara, Secrétaire américain à la Défense, a fait perdre la guerre du Vietnam en comptant des corps ennemis comme indicateur de victoire, en ignorant des facteurs non mesurables comme le moral des troupes, la légitimité locale, ou la résolution politique. Il avait les meilleures (horribles) données au monde, mais il ne voyait pas ou ne prenait pas en considération tout ce qui comptait vraiment.

Est-ce que vous comptez les cadavres dans votre entreprise ?

Vos analyses et décisions ignorent le plus important

Le statisticien Nassim Taleb a consacré une partie de son œuvre à démontrer que les événements qui changent vraiment les choses sont, par définition, des cas aberrants qui sortent du cadre de ce que les modèles prévoient. Ce n'est malheureusement bien souvent uniquement a posteriori qu'on reconnaît que ce qui n'avait pas été quantifié se révèle avoir été décisif (en bien ou en mal).

Taleb distingue deux mondes :

  • Le Mediocristan est celui où les moyennes ont du sens, les distributions sont prévisibles, les modèles fonctionnent correctement et aucun cas isolé ne fait exploser la moyenne.
  • L'Extremistan est celui où un seul élément peut tout changer et dans lequel la moyenne ne dit rien de la réalité du groupe.

Les entreprises que vous dirigez ou que vous rachetez opèrent massivement dans l'Extremistan : leur valeur réelle est concentrée dans une culture, un homme clé, un réseau de relations, une capacité d'exécution collective.

Par contre vos outils de mesure (et souvent de décision) sont conçus pour le Mediocristan : votre pilotage est réglé sur des moyennes. Appliqués à l'Extremistan, ils sont donc aveugles à ce qui compte. C'est dommage car en réalité, l'Extremistan comporte de nombreux et précieux effets leviers.

Ce qui ne se mesure pas vaut souvent plus que ce qui se mesure

C'est le point que la plupart des dirigeants acceptent intuitivement mais que leurs outils de pilotage nient structurellement. Confiance, adhésion, dépendances implicites… ces réalités ne sont pas anecdotiques mais souvent le facteur décisif qui sépare les entreprises prospères de celles qui se délitent.

Il en va de même dans le cadre des cessions-acquisitions. 70 à 90 % des opérations échouent car elles ont parfaitement mesuré ce qui pouvait l'être et laissé hors-champ ce qui allait vraiment déterminer la suite.

Ce que je fais en cinq jours

Sur le terrain, chez vous, j'identifie ce que vos tableaux de bord ne peuvent pas vous montrer. Ce travail repose sur l'observation directe et la triangulation de plusieurs sources indépendantes. C'est une méthode empirique appliquée à ce que les outils de mesure standard ne voient pas structurellement.