La plupart des dirigeants ont une idée très précise des problèmes qu'ils ont.

Et ils se trompent.

Le cerveau humain est câblé pour le récit mais pas pour la vérité.

Daniel Kahneman, prix Nobel d'économie 2002, a consacré sa carrière à démontrer une chose inconfortable : nous ne sommes pas des décideurs rationnels.

Dans Thinking Fast and Slow, il décrit deux systèmes cognitifs :

Le Système 1 : rapide, automatique, intuitif, il gère environ 96% de nos décisions.

Le Système 2 : lent, délibératif, analytique.

Problème : le Système 1 est un raconteur d'histoires !

Il construit en permanence le récit le plus cohérent possible à partir des informations disponibles, même quand ces informations sont incomplètes, biaisées ou fausses.

« La mesure du succès du Système 1, c'est la cohérence du récit qu'il parvient à construire. La quantité et la qualité des données sur lesquelles ce récit repose sont largement sans importance » dit Kahneman.

Traduction : votre cerveau vous raconte une histoire sur votre entreprise. Et ce n'est pas parce que cette histoire vous semble cohérente et vous plaît qu'elle est vraie.

La recherche en neurosciences le confirme : la construction de sens narrative mobilise le « default mode network » du cerveau. Ce sont des structures profondes distinctes de celles mobilisées par la pensée analytique. Or le narratif et l'analyse sont deux modes de traitement fondamentalement différents.

En entreprise, le narratif prend le dessus et personne ne s'en rend compte.

Et ce n'est pas une question d'intelligence. De très nombreux dirigeants brillants ont mené leur entreprise dans le mur.

Une étude McKinsey portant sur plus de 1 000 investissements majeurs l'a quantifié : les organisations qui ont travaillé à réduire l'effet des biais dans leurs processus de décision ont obtenu des rendements supérieurs jusqu'à 7 points de pourcentage. Et pourtant, les mêmes auteurs notent que la simple prise de conscience des biais n'améliore que peu la qualité des décisions.

Les biais ne sont pas des erreurs de raisonnement conscientes mais des mécanismes profonds, activés automatiquement. Pour faire simple, le Système 1 rend son verdict bien avant que le Système 2 ait commencé à se mettre en route.

Il est donc plus simple et rapide de croire le système 1 (narratif) que de prendre la décision consciente de suivre le système 2 (analyse).

Les formes les plus courantes en entreprise :

Le biais de confirmation : le dirigeant ne perçoit que les informations qui confirment ce qu'il croit déjà savoir. Il écarte les signaux contradictoires avant même d'en prendre conscience et toute personne qui viendrait lui parler de problèmes qu'il ne voit pas est considérée comme négative ou problématique.

Le biais d'ancrage : le dirigeant ne parvient pas à se détacher de la situation présente pour se projeter dans un contexte différent et ses prévisions restent prisonnières du passé récent.

Le biais de cohérence narrative : il reconstruit les événements passés en une histoire logique et intentionnelle, effaçant le hasard, les erreurs et les angles morts.

Pour aggraver la situation, sous pression, le narratif se renforce précisément quand il faudrait le remettre en cause.

Et c'est là que réside le paradoxe le plus dangereux pour un dirigeant de PME.

La recherche comportementale est formelle : sous stress ou incertitude, l'activité cérébrale se réorganise en faveur des circuits rapides et économes au détriment des processus d'analyse fine et de mise en perspective. Ce sont pourtant ces dernières qui seraient la meilleure source de clarté et de solutions.

Autrement dit, plus la situation est complexe, plus le dirigeant est sous pression, plus son cerveau s'accroche au récit qu'il connaît déjà.

Inversement, plus il a besoin de lucidité et moins il va faire le choix d'aller dans cette direction.

RWE, le géant allemand de l'énergie, en a fait l'expérience qui lui a coûté 10 milliards d'euros. Ils ont pris des décisions d'investissement massives fondées sur des hypothèses de hausse durable des prix dont personne en interne n'osait challenger le narratif dominant.

Comme l'explique leur CFO : « Les gens savaient qu'il n'y avait pas de mécanisme de débiaisement en haut. Alors ils s'alignaient. »

Dans le cadre de cessions-acquisitions, l'enjeu est encore plus critique :

Quand un dirigeant rachète une entreprise, la due diligence classique est réalisée avec soin mais le narratif du vendeur est rarement véritablement évalué.

Des études académiques sur la reprise de PME montrent à postériori que des signaux d'alerte étaient visibles en amont, mais le narratif de l'acquéreur les avait masqués.

L'enthousiasme pour le projet, la pression du timing, la confiance dans le cédant sont autant de mécanismes qui court-circuitent l'analyse rationnelle au moment précis où elle est le plus nécessaire.

Ces questions n'ont pas de réponse dans un tableau Excel mais dans la réalité observable de l'entreprise, à condition d'aller la lire avec un regard non « contaminé par le narratif ».

Ce que je fais en 5 jours :

Je n'arrive pas avec des tableaux de bord supplémentaires et n'apporte pas de méthode de management miracle à la mode.

J'arrive avec un regard extérieur affûté non contaminé par le narratif interne et les croyances.

Et je le fais avec singularité grâce à l'acuité de mon fonctionnement cérébral en arborescence.

En 5 jours d'immersion, je lis ce que les chiffres ne montrent pas et ce que les gens ne montrent pas : les dynamiques humaines réelles, les non-dits, les angles morts organisationnels, les dissonances entre ce qui est dit et ce qui se passe.

Dans une entreprise que j'ai diagnostiquée, le collaborateur que le dirigeant décrivait comme « pas assez convaincu » était en réalité l'un des meilleurs éléments. Une autre personne, protégée par le dirigeant historique, fragilisait silencieusement toute l'organisation depuis des années.

Le directeur était épuisé, seul, en pré-burnout car il tentait en vain de résoudre un problème qui n'existait et laissait perdurer le vrai problème qu'il aurait pu résoudre en analysant correctement la situation.

La question à se poser :

Vous dirigez une PME en croissance et vous êtes forcément certain de maîtriser votre entreprise.

Mais quand avez-vous eu pour la dernière fois un regard extérieur, non impliqué, non contaminé par votre narratif interne, sur ce qu'il se passe réellement dans votre organisation ?

Si vous ne pouvez pas répondre à cette question, c'est peut-être que vous fonctionnez, vous aussi, sur un narratif et croyez ne pas avoir besoin de plus.