Le Professeur Olivier Torrès, Enseignant-Chercheur à l'Université de Montpellier, fondateur de l'Observatoire Amarok, était présent lundi soir à Angers pour une conférence organisée par l'Interclub Economique d'Anjou sur la santé des dirigeants de PME.

Ce qu'il a dit mérite qu'on s'y arrête.

Les chiffres d'abord :

Selon le baromètre de la Fondation MMA des Entrepreneurs du Futur

- 85 % des dirigeants de TPE/PME déclarent souffrir d'au moins un trouble physique ou psychologique

- 1 dirigeant sur 2 se dit en mauvaise forme psychologique

- Les troubles du sommeil et les troubles anxieux touchent 49 % et 43% des répondants

- 34 % des décideurs envisagent de stopper leur activité

L’étude révèle que cela ne concerne pas de profil particulier et que les facteurs sont :

- La charge administrative

- L’incertitude économique

- La surcharge de travail

- Le manque de visibilité et l’isolement

Ce qui surprend dans ces données, c’est que la surcharge de travail n'est pas le premier facteur mais l'isolement face à ces difficultés.

L’effet Gulliver :

Le Professeur Torrès, mettant l’accent sur le fait que les PME sont extrêmement peu étudiées et prises en compte bien qu’elles représentent une écrasante majorité des emplois et de l’activité du secteur privé, a expliqué que depuis des décennies, les institutions économiques, les politiques publiques, et les formations en management ont construit leurs visions à partir de celles des grandes entreprises : Le Fordisme, Taylorisme, Toyotisme, OKR, matrices stratégiques...

Ces théories ont été produites pour et par des organisations de grande taille mais on les applique aux PME sans distinction.

C'est ce que le Professeur Torrès appelle « l'Effet Gulliver », un biais de représentation du monde économique à travers le prisme des géants.

Or cet effet de grossissement, formalisé par Henri Mahé de Boislandelle, produit une distorsion radicale : Ce qui est anodin dans un grand groupe peut être cataclysmique dans une TPE ou une PME. Que ce soit une erreur de recrutement, un process inadapté ou une décision retardée de quelques semaines, ces événements n'ont pas la même résonance dans une petite société que dans un groupe de 10 000 salariés. Ils se propagent différemment et fragilisent.

Au sens plus général, les 4 voyages de Gulliver mettent en lumière que le syndrome du même nom représente aussi la difficulté qu’éprouvent certaines personnes à situer leur action au bon niveau.

Nombre de dirigeants de petites structures ont choisi d'intégrer des outils et des méthodes issus de ces géants comme si leur organisation fonctionnait à la même échelle, avec les mêmes ressources d'absorption et les mêmes marges de manoeuvre.

Sauf que nul n’a vraiment besoin d’un missile nucléaire pour écraser une mouche, sauf à être Dirigeant d'un grand groupe d’armement.

Certains freins et blocages pour les PME se situent dans des choix et des postures qui ne rendent pas service à leur organisation mais les cloue toujours un peu plus au sol. Comme Gulliver.

Ce que j'observe sur le terrain :

Ce syndrome, je le rencontre dans beaucoup de domaines quand j'entre dans une PME. Que ce soit un modèle de gouvernance inadapté, un ERP conçu pour des flux industriels de grande échelle, des procédures d'évaluation RH copiées sur des référentiels de grands groupes, appliquées à des équipes où tout le monde se connaît et où la relation prime sur la grille… les exemples sont innombrables

Dans chacun de ces cas, le désalignement entre la taille réelle de l'organisation et les outils qu'on lui impose en interne est potentiellement tout aussi délétère que des règles inapplicables de grands groupes imposées par l’État aux petites structures.

Le premier actif hors bilan :

Comme le formule Olivier Torrès depuis des années, "le capital santé du dirigeant est le premier actif immatériel de l'entreprise."

Et cet actif se dégrade silencieusement parce que les dirigeants de PME n'ont pas le luxe de s'arrêter, n'ont pas forcément de DRH pour les accompagner et évoluent souvent dans un isolement que les chiffres du baromètre MMA confirment cruellement.

Mon rôle lorsque j'arrive dans une entreprise est aussi de détecter ces désalignements, entre la taille réelle de l'organisation et ce qu'on lui demande de porter, entre les outils et les hommes, entre la structure et les dynamiques humaines réelles.

Pour avancer avec clarté et justesse.